Менеджмент.
Менеджмент
(в переводе с латинского) – управлять.
Менеджмент – это эффективное управление хозяйством
(включая межличностные отношения, управление производством, предприятием) с
целью получения прибыли, путём рационального использования ресурсов.
Смысловое содержание Менеджмента:
1. Менеджмент, как наука и
практика управления (представляет собой теоретическую базу практики управления,
т.е. обеспечивает наилучшими рекомендациями).
1.1.
Теория научного управления (заключается в признании менеджмента как
науку, т.е. как самостоятельную область научных исследований в формировании
методов для достижения целей организаций).
1.2.
Теория административного управления (несёт в себе понятие
организации структуры, тесно взаимосвязанной с управлением работниками), т.е. рассмотрение
управления, как универсального процесса, состоящего из нескольких
взаимосвязанных функций. “Управлять – значит предвидеть, организовывать,
распоряжаться, контролировать”.
1.3.
Теория управления с позиции психологии и человеческих отношений (т.е. это результаты
исследования поведения человека в процессе работы (отсюда берёт начало теория
Маслоу “О потребностях человека”)).
1.4.
Теория управления с позиции поводов (т.е. с позиции науки
о поведении человека):
— подход к управлению,
как к процессу;
— системный подход;
— ситуационный подход;
2. Менеджмент, как
организация управления фирмой (это технология (или набор взаимосвязанных
функций) для достижения цели (получения прибыли)).
— установление
целей;
— преобразование ресурсов
через функции;
— оценка
результатов;
3. Менеджмент, как
организация управления структурой.
4. Менеджмент, как процесс
принятия управленческих решений (т.е. анализ ситуаций рынка и других элементов
внешней и внутренней среды, и принятие решений о том, “что делать” и “как”).
Виды менеджмента:
1. Производственный
менеджмент.
2. Кадровый менеджмент.
3. Инновационный
менеджмент о преобразовании.
4. Информационный
менеджмент.
5. Финансовый менеджмент.
6. Торговый менеджмент.
7. Менеджмент маркетинга.
8. Международный менеджмент.
Задачи менеджмента:
1. Определение целей
деятельности организации.
2. Достижение целей
организации.
3. Увеличение доходов
организации.
4. Предопределение рынка.
Организация
производства товара и услуг.
Характерные черты менеджмента:
1. Экономический
аспект
(заключается в том, что управление осуществляется через координацию
материальных и трудовых ресурсов для достижения цели – прибыли).
2. Социально-психологический
аспект
(заключается в том, что деятельность осуществляется группой лиц по руководству
усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей – система
власти, культура, ценности, обычаи).
3. Правовой
аспект
(заключается в том, что деятельность опирается на государственную политику и
определяется законодателем).
4. Организационно-технический
аспект
(заключается в необходимости определить рациональную последовательность
исполнения целей заданных стратегий).
Стадии менеджмента:
1. Стратегическое
управление.
1.1.
Анализ
среды организации (сюда входит макроокружение, непосредственная среда,
внутреннее окружение).
1.2.
Определение
миссии организации.
1.3.
Определение
целей.
1.4.
Прогнозирование.
1.5.
Разработка
стратегии, стратегическое планирование.
1.6.
Контроль.
2. Оперативное управление.
2.1.
Создание
структуры.
2.2.
Приобретение
ресурсов.
2.3.
Планирование.
2.4.
Располительство
и мотивации.
2.5.
Контроль.
3. Контроль.
Зарубежные модели менеджмента:
|
Японская модель
|
Американская модель
|
|
1.
|
1.
|
|
2.
|
2.
|
|
3.
|
Американский
|
|
4.
|
4.
|
|
5.
|
5.
|
Российский менеджмент базируется на современном
международном опыте и национальных особенностях (духовность, склонность к
ценностям, экстровертность (открытость), склонность впитывать или отвергать
инородные образования, сохранять при этом свою самобытность).
Принципы и
законы менеджмента.
Законы:
1. Закон
специализации управления – означает, что данный вид деятельности может
осуществляться специально подготовленными людьми.
2. Закон
интеграции управления – т.е. объединение всех структур, процессов, отделов и
всех уровней управления (или объединение всех факторов деятельности
предприятия: целей, требований рынка, задач, структур и т.п.).
3. Закон
экономии времени
– сводится к любой экономии, а отсюда следует повышение эффективности
управления, достижения поставленной цели (например “скорость и реакция
менеджера на изменение потребностей рынка”).
Принципы (Анри Файеля):
1. Разделение труда
(поочерёдное разделение процесса результативнее).
2. Полномочия и
ответственность (там, где выдаются права – возникает ответственность).
3. Дисциплина (подчинение
и уважение взаимных правил).
4. Вознаграждение.
5. Централизация (т.е.
процесс централизованного управления). Проблема пропорции.
6. Иерархия управления.
7. Единоначалье.
8. Единство направления
(единый план, единая цель и т.п.).
9. Коллегиальность.
Принципы (современного
управления):
1. Структурно-функциональные
принципы управления.
2. Принципы управления
производством.
3. Принципы управления персоналом.
Ведущие принципы:
1. Принцип оптимального
сочетания централизации и децентрализации.
2. Принцип единоначалья
(т.е. у работника только один начальник).
3. Коллегиальность (т.е.
все решения принимаются коллективом, но утверждает начальник).
4. Демократизация (т.е. в
процессе управления могут принимать участие все уровни управления).
Деятельность
менеджера.
Разделение труда менеджеров – это специализация
управленческих работников на выполнение определённых видов деятельности,
разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основании которых
решаются проблемы.
Разделение труда бывает:
1. Вертикальное
разделение –
это разделение по уровням управления.
 |
||
 |
||
В З — высшее звено;
Ср З — среднее звено;
Н З — низшее звено;
Низовой уровень – это менеджеры, имеющие в свом подчинении
работников, преимущественно исполнительского труда.
Средний уровень – это 50-60% всего управленческого персонала,
т.е. это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в
подразделениях.
Высший уровень – это всего на всего 3-7% от общего числа
управляющего персонала, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое
руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.
2. Горизонтальное
разделение труда –
оно предусматривает конкретный объём работ по функциям управления
(специализация).
3. Функциональное
разделение труда –
основывается на формировании группы работников, выполняющих одинаковые функции
менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).
4. Структурное
разделение
– вытекает из организационной структуры, сферы деятельности, специфики
организации.
5. Технологическая
или профессионально-квалификационное – учитывает сложность и виды выполняемых
работ.
Роли, выполняемые
менеджером:
| Название | Содержание (функции) | Примеры |
| Межличностные роли: |
||
| 1. Главный руководитель. |
Выполняет обычные обязанности правового или социального характера. |
Церемонии, собрания и т.п. |
| 2. Лидер. | Отвечает за мотивацию и активацию подчинённых на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор и подготовку работников. |
Все управленческие действия с участием подчинённых. |
| 3. Связующее звено. | Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации. |
Переписка, участие в семинарах и собраниях, т.е. все элементы общения. |
| Информационные роли: |
||
| 1. Получатель информации. |
Собирает текущую информацию специализированного характера о внешней и внутренней среде организации. |
Обработка почты, работа с контрактами и т.п. |
| 2. Распространитель информации. |
Передаёт информацию подчинённым фактически или интерпретирует (изменяет), разъясняя политику и основные цели организации. |
Обработка почты, беседы, обзоры. |
| 3. Источник информации. |
Передаёт информацию для внешних контактов с целью организации планов политики действий. |
Участие в заседаниях, выступлениях, общение через почту. |
| Роли, связанные с принятием решений: |
||
| 1. Предприниматель. | Определяет направление роста организации (внутри и вне организации); разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию организации; контролирует разработку проектов. |
Участие в заседаниях по разработке перспективных планов, стратегии. |
| 2. Устраняющие нарушения. |
Обеспечивают корректировочные действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями. |
Участие в совещаниях по обсуждению стратегических вопросов. |
| 3. Распределитель ресурсов. |
Отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. |
Составление графиков, запросов, программирование работы подчинённых. |
Требования к
менеджеру:
Специфика профессионализма – это умственный труд
аналитического характера, это создание материальных благ через других
работников.
Предмет труда – информация;
Средство
труда – оргтехника и вычислительная техника;
Результат
труда – управляемое решение.
1. Специальные знания и
способности (умение обосновывать и принимать решения в любых ситуациях, включая
ситуации неопределённости и критичности).
2. Информированность (по
вопросам развития отросли, предприятия, техники, технологии, конкуренции,
спроса и т.п.).
3. Опыт работы (знакомство
с опытом).
4. Способность управлять
ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия; владение способами “эффективности”.
5. Умение использовать
информацию в современных информационных технологиях (знание ПК).
6. Способность работать с
людьми и управлять ими и самим собой.
7. Чувство долга и
преданность делу; честность и доверие к партнёрам.
8. Умение чётко выражать
свои мысли и убеждать.
9. Уважительное отношение
к людям вне зависимости от их полномочий.
10. Способность быстро
восстанавливать физические и душевные силы и критически оценивать свою
деятельность.
Характеристика
организаций:
Организация – это группа лиц,
имеющих единую цель и работающих по единому плану.
Виды организаций:
1. Формальные
организации
– это группы, специально созданные по средством организационного процесса.
2. Не
формальные организации
– это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для
достижения определённых целей.
3. Сложные
организации –
отличаются от двух предыдущих видов тем, что имеют набор взаимосвязанных целей.
Общие черты (характеристики)
организаций:
1. Ресурсы: трудовые,
финансовые, информационные, технологические.
2. Зависимость от внешней
среды: экономические условия, потребители, конкуренты, правительственные акты.
3. Вертикально –
горизонтальное разделение труда.
4. Необходимость
управления.
Внутренняя среда организации – это набор
оптимизационных факторов внутри организации.
1. Цели.
2. Структура
– это
логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных
в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных
целей организации.
А). Линейная. Б).
Функциональная.
П П П 
П П П П П П
В).
Линейно – функциональная.
П
П П П П П
А). Недостатки:
— вероятность разрастания => затруднение
передачи информации.
— перегрузка руководителя => низкие
требования к руководству.
Достоинства – простота.
Б). Недостаток:
—
нарушение единоначалья.
Достоинства — процесс управления разделён по
функциям.
В). Матричная – внешне напоминает
матрицу.
3. Задачи – предписанная работа,
серия работ или часть работ, которые должны быть выполнены в заранее
оговорённые сроки.
В организации дел:
— работа с людьми;
— работа с предметами;
— работа с информацией;
4. Технологии – это средства
преобразования сырья (люди, информация или физические материалы) в
исключительные продукты и услуги.
— единичное,
мелкосерийное;
— массовое или
крупносерийное;
— непрерывное
производство;
5. Люди – этот фактор зависит от:
—
поведения отдельных людей;
—
поведения в группах;
—
характера поведения руководителя;
Структура
Задачи Цели Технологии
 |
|
Люди
Внешняя
среда.
Среда классифицируется:
1. Среда прямого
воздействия (непосредственное окружение).
2. Среда косвенного
воздействия (макроокружение).
Потребитель Конкуренция
Организация
Законодательство Поставщики
Профсоюзы
“Прямое
воздействие”
Научно-технический Политические
прогресс
факторы
Организация
 |
 |
 |
Состояние экономики Международные
события
Социально-культурный
Фактор
“Косвенное воздействие”
Свойства
внешней среды:
1. Неопределённость
внешней среды
(заключается в том, что для каждого конкретного фактора степень достоверности
информации различна).
2. Взаимосвязанность
всех факторов
(например, законодательство влияет на поставщиков, т.е. заключается в том, что
при изменении одного фактора происходит изменение других, притом в разной степени).
3. Сложность
внешней среды
(заключается в том, что число и разнообразие факторов значительным образом
влияющих на организацию – велико).
Общая характеристика функций управления:
Менеджмент
– это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимого для
того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели
организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Организовать – значит создать некую структуру.
Мотивация
– это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность.
Контроль
– сравнение достигнутого с запланированным.
1. Планирование и
прогнозирование.
2. Организация.
3. Координация.
4. Регулирование.
5. Мотивация.
6. Контроль.
7. Учёт и анализ.
Особенность
функций заключается в их взаимном проникновении.
Планирование
и прогнозирование.
Планирование – это разработка мероприятий сроков их исполнения для
достижения целей.
Прогнозирование
и планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы.
Планирование и прогнозирование – это активный , постоянно
управленческий процесс:
1.
Усиливает темпы развития производства.
2.
Способствует восприятию положительных ресурсов, материальных источников.
3.
Снижает риск принятия неправильных решений.
4.
Создаёт единство целей внутри организации.
Планирование
предусматривает:
1. Цели.
2. Задачи.
3. Пути и средства.
4. Ресурсы, необходимые
для выполнения задачи.
Замечания:
1. Цели задачи должны
увязаться с материальными, физическими и трудовыми ресурсами.
2. Планирование
устанавливает связь плановой работы с конечной целью (контроль).
Способы планирования:
1. От достигнутого
управления.
2. Оптимальное.
3. Адаптированное.
1. От
достигнутого управления
– самый простой способ, не требует усилий, значений.
2. Оптимальное
планирование
– заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при
минимальных затратах, связано с качественным преобразованием во всей системе.
3. Адаптированное
планирование
– это план, который учитывает все условия внешней и внутренней среды (приспосабливается).
Требования к планированию:
Должно
быть комплексным – т.е. учитывает результаты
анализа хозяйственной деятельности, общественные потребности, трудов,
материала, финансовых ресурсов, нормативную базу и т.п.
Прогнозирование:
Прогнозирование – это предвидение хода
развития на предстоящий период для конкретной организации.
Виды прогнозирования:
1. Краткосрочное (от 3
месяцев до 1 года).
2. Среднесрочное (от 1
года до 3 лет) — используется для планирования производства и т.п.
3. Долгосрочный (3 года и
более).
Прогнозирование => моделирование =>
программирование
↓
↓
↓
определяется
вероятность описание будущего обоснование
реализации
поступления
ресурсов, состояния внутренней решений
по выявляемым
наступление
положительных и внешней среды. прогнозам
и моделям.
и
негативных ситуаций
во
внешней и внутренней среде.
Средства планирования:
1. Концепция – это идея обоснования
метода и условия её реализации.
2. Прогноз – это научное
предвидение.
3. Программа
–
законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и
имеющей конкретные результаты.
Виды планирования:
1. В зависимости от
содержания.
1.1.
Планирование
научно – исследовательских работ.
1.2.
Планирование
производства сбыта.
1.3.
Планирование
материально-технических снабжений.
1.4.
Финансовое
планирование.
2. В зависимости от
организационной структуры. Планы подразделений.
3. В зависимости от
направленности и характера задач организации.
3.1.
Стратегическое планирование (перспективное планирование) – это долгосрочное планирование
по выживанию организации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ
(пятилетний план и план по конкретным мероприятиям – прибыли и т.п.)
3.2.
Среднесрочное планирование – это срочный план (3-4- года, планирование и
источники прогнозирования).
3.3.
Практическое планирование (текущее) – в рамках одного года
– это детальные разработки шагов и желаемых результатов для организации и её
подразделений (финансированный план на год, бизнес-план на сезон).
Процесс стратегического планирования:
Анализ
внешней и
внутренней
среды
Миссия(политика)
Цели
организации
Оценка
внешней и
внутренней
среды
организации
с целью
выявления
сильных
и
слабых сторон
Этап
управления сильными
и
слабыми организациями
Анализ
стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Тактика Правила
Реализация стратегий оценка
стратегий оценка прибыльности
Бюджет и
т.д. оценка структуры
Управление
по целям
Технология планирования:
1. Определение основных
задач, необходимых для достижения целей (пример: снизить издержки предприятия на
8% — а. совершенствованием производственных процессов;
б. переподготовкой трудовых ресурсов.
2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (прим.:
Составление календарного плана).
3. Уточнение полномочий для каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой операции.
5. Определение ресурсов (составление бюджета).
6. Проверка сроков и коррекция планов действия.
Функции
управления:“Организация”.
Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры,
создание схем работы.
Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и
структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.
Задачи:
1. Сформировать
управляющую и управляемую подсистему.
2. Установить конкурентные
параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между
подразделениями).
Результат
организации структура управления (организации).
Структура управления — это соподчинённость управленческих связей
(подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой.
Структура организации как фирмы – это логическая взаимосвязь между
уровнями управления и её функциональными подразделениями.
Структуры
состоят из уровней и звеньев и делятся на:
1. Одноуровневые.
2. Многоуровневые.
Подчинённость
одному объекту управления определяется нормой управления.
Низший
уровень управления – 10-12 объектов;
Средний
уровень управления – 7-9 объектов;
Высший
уровень управления – 5-6 объектов.
Под
структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней
управления во взаимосвязанной единой системе.
Принципы формирования организационных структур:
1. Структура должна
отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться
вместе с ним).
2. Структура должна
отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры,
правила, должностные инструкции).
3. Структура должна
отражать особенности внешней среды.
4. Структура должна
отражать соответствия между функциями и полномочиями.
Виды
структур управления фирмой:
1. Линейная
структура управления фирмой.
1.1.
Управляется
строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на
взаимоподчинённости.
1.2.
Руководитель
наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично
управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья).
Подчинён непосредственно высшему руководству.
1.3.
Разделение
осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации
производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.
1.4.
Используется
мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при
отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества:
1. Единство и чёткость
распоряжений.
2. Согласованность
действий исполнителей.
3. Чёткая система
взаимосвязей между руководством и подчинёнными.
4. Быстрая реакция в ответ
на прямые указания.
5. Высокая ответственность
руководителя за конечный результат.
Недостатки:
1. Велика вероятность
проблем с информацией (перегрузка или задержка).
2. Высокие требования к
руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).
3. Отсутствие звеньев по
планированию и подготовке управленческих решений.
2. Линейно-штабная
структура.
Особенность: при
линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает
штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная
структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб
контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.
Достоинства:
1.
Более
глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.
2.
Освобождение
линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.
3.
Возможность
привлечения специалистов и экспертов (в штаб).
Недостатки:
1.
Размытая
ответственность за реализацию решений.
2.
Чрезмерная
тенденция к централизации (диктат).
3.
Сохранение
высоких требований к менеджеру.
3. Функциональная структура.
Особенности:
каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на
всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно.
По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная
специализация.
Структура
результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих
оперативного принятия решений.
Применяется для управления организаций с
массовым или крупносерийным типом производства.
Преимущества:
1.
Высокая
коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным
функциям.
Недостатки:
1. Длительно принимаются
решения.
2. Трудность поддержания
постоянных взаимосвязей между функциями, службами.
3. Отсутствие
взаимопонимания и единства действий.
4. Велика вероятность
смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.
5. Велика вероятность
дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель
свой вопрос ставит на первое место.
4. Линейно-функциональная структура.
Особенность:
линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный
руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.
Функциональные
службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а
линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.
Достоинства:
2.
Эффективное
разделение труда.
3.
Соблюдение
принципа единоначалья.
Недостатки:
1. Каждое звено
заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
2. Отсутствие местных
взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура
взаимосвязей по вертикали.
Применяется в большинстве организаций.
5. Матричная структура.
(появляется
тогда, когда есть большое количество целей).
Особенности:
Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный
руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель
взаимодействует с несколькими группами подчинённых).
Применяется,
когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки
(наукоёмкие отросли).
Преимущества:
1. Эффективное текущее
управление.
2. Возможность снижения
расходов и увеличения качества.
3. Участие руководителей
всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.
4. Гибкость, оперативность
использования ресурсов.
5. Усиленная личная
ответственность руководителя за программу в целом.
6. Время реакции на нужды
и желания заказчика минимальны.
Недостатки:
1. Трудность в установке
приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.
2. Трудность установления
чёткой ответственности за работу подразделения.
3. Возможны нарушения
установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.
4. Трудности коллективной
работы.
5. Велика вероятность
возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных
подразделений и руководителя проекта.
Требования к построению структур управления:
1. Оперативность (т.е.
управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента,
пока наступит изменение (будет «поздно»)).
2. Надёжность.
3. Оптимальность.
4. Экономичность.
Но
структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и
методам управления фирмой.
Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за
подразделениями.
Технология формирования структуры:
1. Осуществить деление
организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям
деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды
деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.
2. Установить соотношение
полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо,
то производить дальнейшее деление).
3. Определить должностные
обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их
выполнение конкретным лицам.
Президент
Производственный отдел коммерческий отдел
бухгалтерия отдел кадров
| |
|
 |
Склад 1 Склад 2 юридический
отдел
отдел договоров
отдел рекламы
Функции
управления: “Мотивация”.
Мотивация –
это процесс стимулирования самого себя для достижения цели.
1. Энтон Мейо – теория
2. Абрахам Маслоу.
Высшие потребности 
Потребности (снизу вверх):
5. Самовыражение
4. Успех, карьера.
3. Социальные потребности.
2. Потребность в безопасности.
1. Физиологические потребности.
Количество потребностей Низшие потребности
1
и 2 – первичные потребности.
3,
4 и 5 – вторичные потребности.
Потребности
индивидуальны + у каждого человека свои жизненные ценности (которые определяют
его потребности), что приводит к разноочерёдности.
3. Дэвид Маклелланд.
Потребности: власть, успех,
причастность (без установленной очерёдности).
4. Федор Герцберг.
Потребности:
1. Гигиенические факторы
(условия труда)
2. Сама мотивация (мотив – это потребности человека, которые он
должен удовлетворить + основное – успех,
продвижения по службе, признание, одобрение в работе).
Теории
2,3 и 4 – схожи по направлению и рассматривают «один процесс», но с разных
сторон.
Теории,
где мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний.
1. Теория
ожиданий –
основана на том, что каждая конкретная личность оценивает возможность совершения
ожидаемого события. Рассматриваемый процесс: затраты труда; результаты;
вознаграждение; удовлетворённость ими.
2. Теория
справедливости
– основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением
этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную
работу.
3. Модель
Портера Лоурелра —
затраченные усилия → восприятие →полученные результаты →
вознаграждение → степень удовольствия. “К удовлетворению ведёт
результативный труд”.
Задачи мотивации:
1. Признание труда
сотрудника, добившегося значительных результатов.
2. Демонстрация отношения
фирмы к высоким результатам труда.
3. Популяризация
результатов труда сотрудников, получивших признание.
4. Применение различных
форм признания заслуг.
5. Поднятие морального
состояния через соответствующую форму признания.
6. Обеспечение процесса
увеличения трудовой активности.
Формы и средства мотивации:
1. Материальное возмещение
(компенсация) труда.
2. Денежное вознаграждение
(премия).
3. Общественное признание.
3.1.
Продвижение
по службе.
3.2.
Отдельный
кабинет.
3.3.
Ценные
подарки.
3.4.
Поездки
на отдых и т.п.
4. Общественное признание
деятельности группы.
4.1.
Коллективные
поездки.
4.2.
Вручение
сувениров всем членам коллектива.
4.3.
Обед
с руководителем.
5. Личное признание
руководителя.
5.1.
Благодарность.
5.2.
Письмо.
5.3.
Личное
поздравление.
Стимулирование.
Стимулирование – это дополнительная мотивация работника на конкретный
временной отрезок или вид работы.
1. Льготы и привилегии
(оплата проезда – карточка, машина, бензин).
2. Финансовое содействие,
помощь, кредиты, помощь при покупке.
3. Оплата личных
потребностей (оплата обучения, выплата стипендий, консультации врачей и
юристов, содействие оздоровлению и отдыху, оплата обучения детей).
4. Личная безопасность
(льготы, увеличение личной безопасности, медицинское страхование, страхование
от несчастных случаев).
5. Пенсионные схемы.
6. Льготы, призванные
повысить жизненный уровень работника, участие в привилегиях.
Морально – психологические стимулы:
1. Доверие (свобода
планирования работы, гибкий график, самостоятельный выбор решения, свободный
доступ к информации).
2. Влияние (участие в
оценке вкладов и успехов работников, участие в поощрении, участие в советах,
предоставление свободы по реализации инициативы, включение в группы по
подведению итогов).
Процесс
контроля.
Контроль
– это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий
людей в хозяйственной деятельности.
Планирование:
1. Изменение факторов
внешней и внутренней среды;
2. Деятельность людей, их
ошибки.
Специфика контроля:
С
одной стороны – это самостоятельная функция, с другой – элемент каждой общей
функции управления.
(Планирование, регулирование, организация).
Контроль
выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет эффективность,
обеспечивает единство целей, предупреждает ошибки.
Объект контроля – это предприятие или организация, все процессы и
отдельные элементы системы.
Виды контроля:
1. Предварительный.
2. Текущий.
3. Заключительный.
1. Предварительный
контроль –
это контроль, который осуществляется до фактического начала работы.
Цель: предупреждение
нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Пример:
Составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов
качества продукта.
На этом этапе устанавливается необходимость
пропорции в планировании и финансировании.
2. Текущий
контроль –
это процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.
Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ и соизмеряются с
запланированными.
Цель: выявить и своевременно
просечь нарушения и отклонения.
Основывается на обратной связи.
3. Заключительный
контроль (или последующий) – это контроль после того, как работа выполнена.
Фактически полученные результаты сравниваются с запланированными.
Цель: Установить
результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть
упущения и недостатки.
Технология контроля:
1. Выбор концепции
контроля.
2. Установление целей
параметров, которые надо контролировать (время, контрольный результат).
3. Измерение параметров и
сравнение с заданными.
4. Определение отклонений
и степени проблематичности.
4.1.
Отклонений
нет → процесс идёт нормально, корректировки не требуется.
4.2.
Отклонения
в пределах нормы → зафиксировать и провести анализ отклонений,
синхронизировать диагностику отклонений → не превышает;
→ превышает →
корректирование плана;
Проблемы контроля:
Люди
могут быть ориентированны на удовлетворение стандартов контроля, а не на
достижение поставленных целей.
Характеристики
эффективного контроля.
Контроль зависит от:
1. Поведения людей.
2. Количества и качества
информации.
Характеристики:
1. Ориентация на
результаты.
2. Соответствие делу.
3. Своевременность.
4. Гибкость.
5. Простота контроля.
6. Экономичность.
Планирование контроля:
| Дата | Приобретен. | Работа | Начало | Окончание | Кому поручил | контроль | ||
| А | Б | |||||||
| выручка | + (-) | |||||||
Анализ
функций управления.
Задача:
1. Повышение эффективности
менеджмента (сумма функций, скоординированность, трудоёмкость).
2. Рациональность
менеджмента (чёткое определение обязанностей и прав работника).
3. Коррекция состава
аппарата управления.
Содержание:
1. Контроль за ходом
выполнения.
2. Оценка соответствия
подразделения функциям управления.
3. Выявление резервов.
4. Распределение функций.
5. Разработка мероприятий
по использованию резервов.
Исходные данные:
1. Анкетный опрос.
2. Фотография рабочего
дня.
3. Анализ
документооборота.
4. Изучение
нормативно-инструкционных материалов.
5. Отчёт о выполнении
работ.
6. Протоколы совещаний и
собраний.
Направление анализа:
1. Анализ объёма функций
управления.
2. Анализ этапности.
3. Анализ информационной
обеспеченности.
Изучаются:
1. Соответствие целей
управляемого объекта по уровням управления.
2. Содержание работ каждой
функции.
3. Распределение функций
управления.
4. Распределение прав и
обязанностей между работниками аппарата управления.
5. Связи функций
управления.
Результаты анализа:
1. Экономико-организационная
модель управления.
2. Функциограмма.
3. График выполнения
работ.
По результатам анализа проводятся мероприятия:
1. Отделение
вспомогательных и рутинно-расчётных работ.
2. Рационализация связей
между работниками и исполнителями.
3. Выделение
координирующих межфункциональных работ.
Связующие процессы менеджмента:
1. Принятие
управленческих решений
– это процесс выбора разумной альтернативы.
2. Управление
решениями
– это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной
форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.
Виды управленческих решений:
1. По масштабам объекта.
1.1.
Глобальный – охватывает все элементы управления.
1.2.
Локальный –
для подразделения.
2. По характеру целей.
2.1.
Стратегические – глобальные проблемы данный уклон.
2.2.
Практические – частно заданные.
2.3.
Оперативные – первоочередные.
3. В зависимости от круга
проблем.
3.1.
Комплексные.
3.2.
Частные
(тематические, например технические, экономические, социальные).
4. По условиям, в которых
принимаются решения.
4.1.
В
условиях определённых.
4.2.
В
условиях риска.
4.3.
В
неопределенных условиях.
5. В зависимости от
личности.
5.1.
Уравновешенное решение – принимается внимательно и критически.
5.2.
Импульсивные – это решения, где присутствует много идей, но нет
практической их реализации.
5.3.
Инертное –
в результате осторожность поиска, аналитические действия превосходят количество
идей.
5.4.
Рискованные решения – при заключении решения, авторы не нуждаются
в тщательном обосновании. Они уверенны в себе, не пугаются опасности.
5.5.
Осторожные решения – характеризуются оценкой всех вариантов.
5.6.
Рациональное
решение.
Алгоритм рационального решения:
Диагнозируемые проблемы обратная
связь
Формулирование
ограничений и критериев Этап реализации
 |
 |
Выявление
альтернатив
Оценка
альтернатив
Окончательный выбор
Проблема – не состоявшееся запланированное мероприятие.
Проблема может быть:
1. Сегодняшняя.
2. Потенциальная.
1. Диагнозирование
проблемы состоявшейся:
1.1.
Осознание
и установление симптомов затруднений.
1.2.
Выявление
причин проявления с помощью сбора информации.
2. Ограничение
– это
принятие, делающее невозможным реализацию решений.
Критерии – это стандарты будущего решения.
Ограничения:
1.1.
Неадекватность
средств.
1.2.
Недостаточное
число работников.
1.3.
Неспособность
закупить ресурсы по привилегированным ценам.
1.4.
Потребность
в ещё не разработанных технологиях.
1.5.
Законы
и этические соображения.
3. Определение альтернатив
(составляется список и из этого списка выбираются альтернативы; их должно быть
немного и не мало).
4. Оценка альтернатив
(анализ альтернатив из списка).
5. Реализация (реальная
ценность решения очевидна только после её осуществления). Признание
всегда сопряжено с анализом средств.
Обратная связь – соответствие
результатов с планом.
Технология принятия решений:
1. Зачем делать? (форма,
идея, цель).
2. Что делать? (количество
и качество объектов).
3. С какими затратами?
(ресурсы).
4. Как делать? (по какой
технологии).
5. Кто должен делать? (на
кого возлагается ответственность).
6. Когда делать? (сроки).
7. Для кого делать?
(заказчик).
8. Где делать? (место).
9. Что это даст? (эффект).
Диаграммы и операции процесса принятия решений:
1. Выявление
управленческой проблемы.
2. Предварительная
постановка цели.
3. Сбор необходимой
информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных
характеристик, проблемы с учётом установленных ограничений.
6. Уточнение целей и
критериев управления, их окончательная формулировка.
7. Образование и
построение формализованной модели проблемной ситуации.
8. Разработка альтернативных
вариантов решения проблемы.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое
обоснование выбранного решения.
11. Согласование решения с
органами управления и исполнителями.
12. Окончательное
оформление и утверждение решения.
13. Организация выполнения
решения.
14. Контроль и выполнение
решения.
15. Стимулирование и
повышение качества, экономия ресурсов, соблюдение сроков.
16. Установление обратной
связи с лицом, принимающим решения. При необходимости корректировка цели и
задачи.
Качество управленческого решения – это совокупность
параметров решения, удовлетворяющих конкретным потребностям.
Параметры качества:
1. Сами качества.
1.1
Простота.
1.2
Лаконичность.
1.3
Ясность.
1.4
Логическая
последовательность.
2. Своевременность
принятия решений.
3. Степень риска вложения
инвестиций.
4. Реальность по качеству,
затратам, срокам и т.п.
Условия обеспечения качества:
1. Научный подход.
2. Сопричастность
экономических законов.
3. Обеспечение
качественной информацией.
4. Использование методов
прогнозирования, моделирования и экономического обоснования.
5. Структуризация и построение
“дерева целей”.
6. Многовариантность
решения.
7. Правовая
обоснованность.
8. Наличие механизма
реализации решения.
9. Наличие системы
мотивации и ответственность.
Методы принятия управленческих решений:
1. Метод дерева целей
(решений).
2. Табличный метод.
Благопр. рынок 
205м
Аренда (15м у.е.)=200м
у.е. небл. — 100м
Благопр.
рынок 260м
Малое (50м у.е.)=250м
у.е. небл. — 70м
Благопр.
рынок 320м
Постоянное среднее
(100м у.е.)=300м у.е. небл. — 50м
производство
ничего не делать —
—
”Метод
дерева целей”
| Вид альтернативы | Состояние | Затраты | |
| Благоприятный рынок | Неблагоприятный рынок | ||
| Ничего | — | — | |
| Средний завод | 320 | — 50 | 100 |
| Малое предприятие | 260 | — 70 | 50 |
| Аренда | 205 | — 100 | 15 |
“Табличный
метод”
Информационный
процесс.
Внедрение коммуникаций:
1. Формальные – информационные связи
в организации.
2. Неформальные – слухи.
С точки зрения распространения:
1. Горизонтальные – между двумя или
несколькими руководителями.
2. Вертикальное – между подчинёнными и
руководителями.
2.1.
По
восходящей.
2.2.
По
нисходящей.
Информация,
накопленный опыт.
Отправитель Сообщение Канал
Получатель
Лицо,
генерирующее кодир. Вербальные или отбор Речь, письмо,
пере Декодирование
идею
невербальные символы электр. почта, даёт правов. или не
средства
связи правов. поним.
 |
|||
 |
 |
 |
 |
Генератор пара
декодирует ШУМ
отклики
 |
|
 |
 |
обрезаем
сообщение сообщение
канал отбирает
отклик в адрес координирует
непосредствен.
отправителя
Факторы, влияющие на качество информационного процесса:
1. Личное
восприятие
– у каждого человека своя реальность, свои понятия (хорошего/плохого,
мало/много).
2. Физиологические
преграды –
иностранный язык; дефицит слов; слова, имеющие несколько значений; лексическое
своеобразие.
3. Невербальные
преграды –
любые символы, кроме слов (мимика, позы, телодвижения).
4. Отсутствие
обратной связи
– человек никак не реагирует на получаемую информацию (неактивное слушание).
5. Искажение
сообщения
– непреднамеренное искажение в случае межличностных контактов, в следствии
фильтрации по причине преднамеренного искажения информации.
6. Информационная
перегрузка.
7. Неудовлетворительная
структура организации.
8. Плохие средства связи.
Пути
улучшения информационной связи (совершенствования коммуникационных процессов).
Стиль
и методы управления.
Стиль
управления – способы влияния.
Классическая теория (Мак Грегор):
Автократический (аморитарный) – жёсткий тип управления, централизованные
полномочиями, нет свободы для подчинённых, используется давление на подчинённых
через приказы.
Демократический стиль управления – способ общения с подчинёнными
равноправный, диалог – условие для
творчества, заслуженная оценка способностей. Считается результативным, но
только в идеальном обществе.
Либеральная структура управления – минимум участия руководителя, полная
свобода принимаемых решений, самоконтроль.
Решётка
менеджмента.
Внимание к человеку 
9
1.9 9.9
8
7
6
5 5.5
4
3
2
1 1.1 9.1
Внимание к производству
0
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1.1
– страх перед бедностью (руководитель, который уже не работает).
1.9
– дом отдыха (результата не даёт).
9.1
– авторитарный тип управления.
9.9
– Эталон, работа в единой команде, бывает редко.
5.5
– золотая середина (наиболее оптимальна).
В
жизни, на практике используется адаптированный стиль или специализированный.
Методы управления:
1. Экономические
методы
(премии, штрафы, хоз.расчёт, ценовая политика, финансовая политика).
2. Социально-психологические
методы
(самостоятельный выбор решений, гибкий график, аттестация).
3. Организационные
методы
(приказы, распоряжения – повышение в должности, понижение в должности,
перемещение сотрудников).
4. Правовые
методы
(приказы и распоряжения, основаны на “Трудовом кодексе РФ” и других правовых
нормах).
Делегирование полномочий:
Делегировать – значит передать ответственность за какие-либо действия.
Проблемы применения делегированных полномочий:
1. Психологическая боязнь
ответственности.
2. Перегруженность делами.
3. У подчинённых
отсутствует уверенность в себе.
4. Лень.
5. Страх критики и ошибки.
6. Нет информации и
необходимых ресурсов для выполнения задания.
Проблемы менеджера:
1. Заблуждение, личная
переоценка.
2. Отсутствие способности
руководить.
3. Отсутствие доверия к
подчинённым.
4. Боязнь риска.
5. Отсутствие выборочного
контроля для предупреждения руководства об опасности.