Структура финансового механизма
представлена на рис. 1.

Финансовый метод можно определить как
способ воздействия финансовых отношений на хозяйственный процесс. Финансовые
методы действуют в двух направлениях: по линии управления достижением
финансовых ресурсов и по линии рыночных коммерческих отношений, связанных с
соизмерением затрат и результатов, с материальным стимулированием и
ответственностью за эффективное использование денежных фондов.

Рыночное содержание в финансовые методы
вкладывается не случайно. Это обусловлено тем, что функции филиалов в сфере
производства и обращения тесно связаны с коммерческим расчетом.

Финансовый рычаг представляет собой
прием действия финансового метода. К финансовым рычагам относятся прибыль,
доходы, амортизационные отчисления, экономические фонды целевого назначения,
финансовые санкции, средняя плата, процентные ставки по ссудам, депозитам,
облигациям, паевые взносы, вклады в уставной капитал, портфельные инвестиции,

дивиденды, дисконт, котировка валютного
курса и т.п.

Ф И Н А Н С О В Ы Й   М Е Х А Н И З М

             
______________________________________________________________________________

                       
ф                                     ф                                
ф                                ф                                 ф

ФИНАНСОВЫЕ МЕТОДЫ

ФИНАНСОВЫЕ РЫЧАГИ

ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

НОРМАТИВНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Планирование Прогнозирование Инвестирование Кредитование Самокредитование Самофинансирование Налогообложение Сиситема расчетов Материальное стимулироавние Страхование Залоговые операции Трансфертные операции Трастовые операции Аренда Лизинг Факторинг Фондообразование Взаимоотношения с учредителями, хозяйствующими субъектами, органами государственного управления

Прибыль Доход Амортизационные отчисления Финансовые санкции Цена Арендная плата Процентные ставки Дисконт Целевые экономические фонды Вклады Паевые взносы Инвестиции (прямые, венчурные, портфельные) Котировка валютных курсов Формы расчетов Виды кредитов Франшиза Преферанция (курсы валют ценных бумаг)

Законы Указы президента Постановления правительства Приказы и письма Министерств и ведомств Устав юридического лица (хозяйствующего субъекта)

Инструкции Нормативы Методические указания Другая нормативная документация

Информация разного вида и рода

Рис.1. Структура финансового механизма

Правовое обеспечение функционирования
финансового механизма включает законодательные акты, постановления, приказы и
другие правовые документы органов управления.

Нормативное обеспечение функционирования
финансового механизма образуют инструкции, нормативы, нормы, тарифные ставки,
методические указания и т.п.

Информационное обеспечение
функционирования финансового механизма состоит из разного рода и вида
экономической, коммерческой, финансовой и прочей информации. К финансовой
информации относятся: осведомление о финансовой устойчивости и
платежеспособности своих партнеров и конкурентах, о ценах, курсах, дивидендах,
процентах на товарном, фондовом и валютном рынке и т.п.; сообщение о положении
дел на биржевом, внебиржевом рынках, о финансовой и коммерческой деятельности
любых, достойных внимания, хозяйствующих субъектов, различные другие сведения.
Тот, кто владеет информацией, владеет и финансовым рынком. Информация может
являться одним из видов интеллектуальной собственности («ноу-хау») и
вноситься в качестве вклада в уставной капитал акционерного общества или товарищества.
Наличие надежной деловой информации позволяет быстрее принять финансовые и
коммерческие решения.

До начала реформы банковской состемы в
нашей стране, в условиях монополизма Госбанка СССР, ни о каком банковском
менеджменте, маркетинге и речи не могло быть по причине его избыточности и
ненужности для командной системы экономики.

Первый этап банковской реформы, начавшийся в 1988 году с создания
сети государственных спецбанков, дал старт процессу оформления и структуризации
кредитной системы, формированию негосударственных функциональных уровней этой
системы.

Второй этап (1989-1990) — начало формирования второго
уровня кредитной системы, как в странах континентальной (европейской), так и
англосаксонской банковской системы. Под этим подразумевается  сеть коммерческих
и специальных банков, деятельность которых регулируется и контролируется
непосредственно Центральным банком (первый уровень кредитной системы).
Именно в этот период, в условиях первичного становления двухуровневой
банковской системы на новых принципах, появилась необходимость изучения опыта
управления негосударствннными банковскими учреждениями, накопленного в западных
странах, т.е. банковского менеджмента.

Третий этап (1991-1993)
— начало формирования третьего уровня кредитной системы Молдовы:
негосударственных страховых компаний и (несколько позднее) пенсионных фондов.
На этом этапе стал наблюдаться дефицит финансовых услуг высокого уровня на фоне
обострения конкурентной борьбы между как банковскими, так и небанковскими
финансовыми учреждениями внутри сектора традиционных финансовых услуг, не
требовавших сложных финансовых инноваций и высокой квалификации персонала.

Если говорить о нынешней ситуации
банковской системы, то вряд ли можно найти в нашей экономической жизни другое
явление, породившее столько яростных споров, полярных оценок и мифов, как
банковско-кредитная система Молдовы. Для одних она — авангард рыночных
реформ, для других — паразитирующее звено, дестабилизирующее наш
общественный механизм. Не претендуя на охват  проблем банковско-кредитной
деятельности республики в целом, хотелось бы дать оценку результатов
деятельности банковской системы.

По состоянию на 01.03.96 г. в Республике
Молдова действует 27 коммерческих банков с большим количеством филиалов. Общая
сумма совокупного нормативного капитала 25 коммерческих банков (без
Приднестровья) увеличилась с 01.01.94 г. по февраль 1996 г. почти в 10 раз
и составила 256,0 млн.лей. Сводный баланс (брутто) возрос за этот же
период в 2,2 раза и составил 2391,0 млн. лей. Общий размер кредитных вложений,
предоставленных коммерческими банками предприятиям и населению возрос в 3 раза
и достиг 1028,9 млн.лей. (табл. 1)

Таблица 1

Основные показатели деятельности коммерческих банков
Республики Молдова*

Показатель                    1.01.  1.01.  1.07. 1.01.  1.02                                1994г 1995г 1995г 1996г 1996г

.Количество зарегистрированных   коммерческих и кооперативных   банков                                   16       22      22       21        21   Темпы роста, %                   базисные                               100,0    137,5   137,5    137,5    131,3   цепные                                 100,0    137,5   100,0     95,5    100,0 2.Совокупный нормативный   капитал, млн.лей**                      26,2    117,0   130,0    251,7    256,0   Темпы роста,%   базисные                               100,0    446,6   496,2    960,7    977,1     цепные                                 100,0    446,6   111,1    193,6    101,7 3.Сводный баланс банков,   млн.лей                                1107,7    —       1757,4  2778,0  2390,9   Темпы роста, %   базисные                               100,0     —       158,7   250,8    215,8   цепные                                 100,0     —         —      158,1     86,1 4.Кредиты, предоставленные   коммерческими банками,   предприятиям, организациям и   населению   Всего, млн. лей                        334,3   668,7    882,5  1022,2   1018,9    Темпы роста, %   базисные                               100,0   200,0    246,0    305,8    304,8   цепные                                 100,0   200,0    123,0    124,3     99,7 5.Просроченная задолженность   по кредитам, млн.лей                   98,7     —      105,4     107,9   Темпы роста, %   базисные                               100,0     —      103,1     106,8    109,3   цепные                                 100,0     —        —        103,5    102,4  *) Рассчитано по: Бюллетень НБМ, 1994, № 4; 1995, № 47. **) До 01.01.1996 г. вместо величины совокупного нормативного         капитала приводится показатель величины объявленного уставного фонда.

В динамике за 1993 — 01.01.1996г.
величина кредитных вложений в национальную экономику возросла в 3,2 раза, из
них на долю краткосрочных кредитов приходилось 92,6 %, удельный вес
долгосрочных кредитов составил 7,4 % общего объема или 110,8 млн.лей.

Именно в этот период возник спрос на
маркетинг финансовых услуг — сперва как простой набор инструментария для работы
в условиях нарождающейся рыночной системы, а затем на банковский менеджмент и маркетинг
как стратегию и философию работы финансового учреждения. Прежде всего стал
развиваться банковский маркетинг как маркетинг финансовых услуг, входящих в
перечень традиционных услуг коммерческого банка как наиболее распространенного
и развитого вида финансовых учреждений.

     Финансовые услуги составляют существенную
составную часть всей сферы услуг, поэтому закономерности их развития во многом
соответствуют закономерностям эволюции сферы услуг, соответственно, банковский
менеджмент и маркетинг финансовых услуг — составная часть общего менеджмента и
маркетинга  услуг.

Термином «финансовые услуги»,
как отмечал руководитель одного из отделов «Дрезднер банка»
(Франкфурт, ФРГ) А.Унтенберг, первоначально обозначали дополнительные услуги
банков, выходящие за рамки обычных кредитных и депозитных операций… Позднее,
когда другие учреждения («небанки») — универсальные магазины,
компании кредитных карточек, торговцы автомобилями и т.п. — стали предлагать
услуги финансового характера, прежде считавшиеся монополией банков, в понятие
финансовых услуг стали включать депозитные и кредитные операции банков.

Об общей тенденции роста сферы
финансовых усдуг в развитой рыночной экономике свидетельствует динамика
занятости в этой области. В США с 1955 по 1980 г.г. численность наемных
работников в сфере услуг возросла с 30,1 до 64,8 миллиона человек или на 115,3 %,
причем около 8 % из них было занято в финансово-кредитной сфере и страховании.
В 1980-1985 годах темпы роста численности занятых в сфере финансово-кредитной
деятельности и страховании увеличились до 2,8 % в год при общем среднегодовом
уровне темпа роста занятости в США 1,9 %.1

__________________

   1. США: рынок потребительских товаров и услуг. —
М.: Наука, 1988, с. 16-17, 21.

Результатом этой эволюции стал
менеджмент и маркетинг фирмы финансовых услуг как основного звена индустрии
финансовых услуг. Для исследования современного банковского менеджмента
необходимо использование концепции синергичного маркетинга, основывающегося на
системно-функциональном подходе и опыте крупных финансовых групп, оказывающих
весь комплекс финансовых услуг.

Объектом современного банковского
менеджмента является система следующих функционально различных элементов:

1) кредитно-депозитные услуги;

2) расчетно-клиринговые услуги;

3) страховые услуги;

4) инвестиционно-фондовые услуги;

5) трастовые услуги;

6) услуги по лизингу;

7) услуги по факторингу;

8) услуги по финансовому
консультированию;

9) услуги по целевому использованию
денежных средств на жилищное строительство;

10)трансферт и обмен валют и т.д.

Дальнейшее развитие рынка финансовых
услуг во многом будет зависеть от;

— удовлетворенности клиентов получаемыми
услугами;

— отношений клиентов со служащими
учреждений, оказывающих услуги;

— степени обученности и
профессионального умения управленческого персонала этих учреждений;

— развития программно-информационного
обеспечения и производства технических средств;

— маркетинга финансовых услуг.1

____________________

    1. Новые явления в сфере финансовых услуг в
промышленно развитых капиталистических странах . — М.; ИНИОН, 1989, с. 30.

Для Молдовы особое значение имеет
финансовая стабилизация и прекращение спада в экономике, развитие
внешнеэкономических связей и освоение современных методов менеджмента.

Исходя из вышеуказанных финансовых
услуг, предоставляемых банками и другими финансовыми учреждениями, можно
провести параллель, которая показывала бы возможности их использования
коммерческими банками Республики Молдова и, именно, АКБ «Banca Social=» (схема 1).

Схема № 1

Услуги, оказываемые АКБ «Banca Social=»

Прием, выдача вкладов и других сбережений

Привлечение и предоставле-ние кредитов

Осуществление расчетов по пору-чению клие-нтов и банков-корреспон-дентов

Покупка и продажа век-селей

Покупка у организаций и граждан и продажа им наличной валюты, находя-щейся на счетах и во вкладах	Кассовое обслуживание клиентов
Покупка и продажа за границей драгоценных металлов и природных драгоценных камней, а также изделий из них	Ведение счетов клиентов и банков-корреспонден-тов
Привлечение и размеще-ние драгоценных метал-лов на счета и во вклады и иные операции с этими ценностями в соответст-вии с международной банковской практикой	Финансирование капита-льных вложений по пору-чению владельцев или распорядителей инвести-руемых средств
Оказание консультацион-ных услуг	Покупка, хранение и про-дажа платежных докумен-тов, ценных бумаг и дру-гие, связанные с ними операции

Выдача поручи-тельств, гаран-тий и иных обя-зятельств в поль-зу третьих лиц

Доверительные операции: при-влечение и раз-мещение средств, управ-ление ценными бумагами по по-ручению клиен-тов

Приобретение права требования на отпуск товаров и оказание услуг, принятие рисков и исполнение таких требований и ин-кассация таких тре-бований (факторинг)

Другие операции

КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК

В условиях межбанковской конкуренции
эффективная деятельность «Banca Social=» зависит от уровня
предоставляемых финансовых услуг. В последнее время банк все активнее
осуществляет нехарактерные для него операции, внедряясь в нетрадиционные для
банков сферы финансового предпринимательства, включая операции с ценными
бумагами, лизинг, факторинг и иные виды кредитно-финансового обслуживания,
постоянно расширяя круг и повышая качество предоставляемых услуг, конкурируя за
привлечение новых перспективных клиентов.

Задачу закрепиться на рынке, найти свою
«нишу» решают, практически, все коммерческие банки, включая и
те, чьи стартовые условия отличались существенным преимуществом, образованные
на базе бывших госбанковских структур; «Молдова-Агроиндбанк»,
«Молдиндконбанк», Банка сочиалэ«, »Банка де економий».
Одновременно на финансовый рынок Модовы внедряются банки «новой волны»
— «Петролбанк», «Виктория-банк», «Мобиасбанк»,
«Эксимбанк», «Ынтрепринзбанк», активно наращивающие
капиталы, по-новому строящие как свои отношения с клиентами, так и стратегию
поведения на рынке.

1.2. Сущность и основные этапы развития банковского

     менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент
— это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы
поведения других людей. Менеджмент — функция, вид деятельности по
руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это
также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.
Наконец, менеджмент — это определенная категория людей, социальный слой
тех, кто осуществлляет работу по управлению.1

Значимость менеджмента на Западе была
ясно осознана уже в 30-е годы. Уже тогда деятельность эта превратилась в
профессию, в область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой —
в весьма влиятельную общественную силу, растущая роль которой заставила
заговорить о «революции менеджеров».

Первый прорыв в управленческой мысли,
происшедший в начале века, связан с теорией Ф.Тейлора. «Тейлоризм»
был основан на положении о том, что управлять можно «научно»,
перенеся идеи инженерных наук на управление в низовом производственном звене.

____________________

     1. М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы
менеджмента. — Пер. с англ.: — М.: 1992.

Последующий крупный шаг в развитии
западной управленческой мысли состоял в расширении «принципов
управления«, сформулированных А.Файолем в рамках »науки
администрирования». Не случайно американцы называют этого француза
отцом менеджмента. Согласно А.Файолю1, процесс менеджмента состоит из пяти функций:

1) планирование (Planning);

2) организация   (Organizing);

3)
ïðèêàçû       (Commanding);

4)
êîîðäèíàöèÿ 
(Co-ordinating);

5)
êîíòðîëü      (Controlling);

___________________

    1. Supervisory Skilis. Certificate. l. 1993

А.Файоль выявил 14 признаков управления:

1. Разделение труда, целью которого
является выполнение, при тех же условиях, работы, большей по объему и лучшей по
качеству.

2. Полномочия (право отдавать приказ) и
ответсвенность.

3. Дисциплина, предполагающая послушание
и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками.

4. Единоначалие (работник должен
получать приказ только от одного непосредственного начальника).

5. Единство направления, согласно
которому каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена
одним планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим
(интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над
интересами компании).

7. Вознаграждение персонала,
обеспечивающее верность фирме, поддержку работников.

    8. Централизация в рациональном сочетании с
децентрализацией. 

9. Скалярная цепь, включающая ряд лиц на
руководящих должностях.

10. Порядок и организованность.

11. Справедливость, сочетающая доброту и
правосудие.

12. Стабильность рабочего места,
предупреждение высокой текучести кадров, снижающей эффективность организации.

13. Инициатива персонала в процессе
разработки плана и его усиленной реализации.

14. Корпоративный дух как результат
гармонии персонала.

В настоящее время в зарубежной
литературе управление рассматривается как реализация функции планирования,
организации, мотивации и контроля, необходимая для того, чтобы сформулировать и
достичь целей организации.

Питер Вейлл1 считает теорию управления основой движения за
компетентность управления. Он полагает, что существуют различные, относительно
независимые друг от друга, виды компетентности в управлении. В работе менеджера
определенные результаты достигаются благодаря определенным видам компетентности,
причем компетентность менеджера в достижении эффективности управления
представляет собой переменную величину высшего порядка.

Банковский менеджмент, как особая сфера
управления, возникает лишь в условиях развитой рыночной экономики. При
административной системе перечисление безналичных, по сути, условных сумм со
счета одного предприятия на счет другого не вызывало у банка особых проблем.
При переходе к рынку банк не ограничивается узким кругом функции ростовщичества
— привлечением денежных ресурсов и выдачей их под проценты. При расширении
круга банковских операций до уровня, принятого в цивилизованных странах, в эти
услуги входят операции с ценными бумагами, кредитными карточками, валютой,
помощь в экономии и распространении акций других банков и коммерческих
структур, помощь клиентам в рациональном вложении их средств, оценке
инвестиционных проектов, лизинг, факторинг и другие услуги. Кроме того,
уставной капитал банка может стать резервным фондом для других коммерческих
банков. Рыночная экономика немыслима без банковского менеджмента, основанного
на реальной конкуренции на финансовом рынке между кредитными учреждениями,
замене государственного финансирования предприятий, ведущего к инфляции,
рыночным механизмом кредитования конкретных инвестиционных проектов и
бизнес-планов, ориентированных на создание новой товарной массы. Банковский
менеджмент призван не просто кредитовать ту или иную программу, но и следить за
расходованием кредитов, особенно льготных, на заявленные цели, их своевременным
возвратом.

Денежно-кредитная политика Национального
банка Молдовы оказала существенное влияние на менеджмент коммерческих банков.
Один из наиболее важных инструментов денежно-кредитного регулирования — уровень
обязятельных резервов. Нормативы резервирования в соответствии с рекомендациями
МВФ повышались, были унифицированы, но дифференцировались в зависимости от
класса и типа учреждения, или величины и вида вклада, как это принято за
рубежом. На данном этапе резервные требования сократились с 28% в первой половине
1994 года до 20% во второй половине и до 12% в декабре 1994 года. С 1 октября
1995 года норма отчислений составляет 8%, независимо от срока привлечения
средств.

Ставка рефинансирования также была
повышена. Одновременно был отменен потолок процентных ставок по кредитам,
предоставляемым коммерческими банками своим клиентам. Все это привело к
сокращению возможностей предоставления кредитов и резкому повышению процентных
ставок, в том числе по кредитам, предоставляемым коммерческими банками друг
другу. Процентная ставка Национального банка рассматривается кредитными
учреждениями второго уровня как ориентир для определения нижней границы
собственных процентных ставок. Уровень процентных ставок на межбанковский
кредит нередко существенно превышал ставку Национального банка.

Самая низкая в прошлом году ставка в 20
процентов годовых была зафиксирована на аукционе 18 сентября, она продержалась
до 4 декабря.

Ровно 20 кредитных аукционов провел в
1995 году Национальный банк Молдовы. На них в общей сложности было продано 413
миллионов 900 тысяч лей. Национальный банк пока еще не перешел на долгосрочное
кредитование, предоставляя кредитные ресурсы лишь на 3-4 месяца.

Учитывая, что еще в прошлом году
экономические агенты проявляли все большую заинтересованность в долгосрочном
кредитовании, этого же требует и экономика республики, есть основания полагать,
что в нынешнем году, Нацбанк пересмотрит сроки кредитования, как минимум
увеличив их до полугода. Тем более, что уровень инфляции благоприятствует
этому.

Ставка рефинансирования в прошлом году с
каждым аукционом планомерно снижалась на 1-2 процента. Если 2 февраля 1995
года, на первом в 1995 году аукционе, ресурсы были проданы под 42 процента
годовых, то 6 ноября 1995 года — под 20 процентов годовых, — самая низкая ставка
прошлого года.

4 декабря 1995 года Нацбанк провел
первый аукцион по новым правилам, в основе которых лежит предоставление
кредитных ресурсов под залог. На данном аукционе, последнем в 1995 году, ставка
рефинансирования кредитных ресурсов выросла до 21 процента годовых. В связи с
этим некоторые банкиры в беседе с корреспондентами «ИНФОТАГ»
прогнозировали, что изменение правил проведения кредитных аукционов повлечет за
собой рост ставки рефинансирования, так как в новые правила заложен принцип
классического аукциона, — кто больше даст, тот и покупает, в данном случае —
кредитные ресурсы. Однако, пока что эти прогнозы не оправдались, — на первом в
1996 году аукционе, состоявшемся 12 января, размер ставки сохранился на отметке
21 процент годовых.

Среднегодовая ставка рефинансирования
кредитных ресурсов Национального банка составила в 1995 году 23,35 процента
годовых. Если же учесть, что с 24 августа 1995 года Нацбанк продавал кредитные
ресурсы под 20-21 процент годовых, можно прогнозировать, что в нынешнем, 1996
году, именно эти цифры лягут в основу среднегодовой ставки 1996 года.

Инфляция в 1995 году составила 21,7
процента. Это значит, что Национальный банк продал свои ресурсы со
среднегодовой выгодой 3,65 процента годовых.

Снижение ставки рефинансирования
повлияло и на снижение коммерческими банками прцентных ставок за
предоставляемые кредиты. Если в январе кредит в комбанке можно было получить
под 91-120 процентов годовых, то в декабре — под 40-45 процентов годовых. Данный
факт не может не сказаться положительно на экономику республики в целом.

В 1996 году Национальный банк намерен
снизить ставку рефинансирования своих кредитов до 15 процентов годовых.

Продуманная денежно-кредитная политика в
течение 1994-1995 годов позволила снизить процентную ставку по кредитам НБ, 80
процентов которых реализовывались на кредитных аукционах, с 377 процентов в
феврале 1994 года до 21 процента в декабре 1995 года.

Понижение процентной ставки по
рефинансированию кредитов НБ положительным образом сказалось на резком снижении
уровня инфляции. По сравнению с 1994 годом, уровень инфляции в котором
составлял 110 процентов, в 1995 году этот показатель едва превысил 20
процентов.

По словам представителя НБ, в текущем
году уровень годовой инфляции составит не более 10 процентов. «Если
ситуация в экономике Молдовы, которая наблюдалась в 1995 году будет сохраняться
и в 1996 году, то не исключено укрепление молдавского лея по отношению к
СКВ», — подчеркнул представитель НБ.

Межбанковские кредиты — важный источник
формирования привлеченных средств коммерческих банков. Они становятся особенно
привлекательными, поскольку не подлежат резервированию в Национальном банке. В
итоге резко повысился спрос на межбанковский кредит, коммерческие банки
практически прекратили выдачу не только долгосрочных, но и среднесрочных
кредитов — на срок выше 6 месяцев. Наиболее распространено кредитование на 1-2
месяца.

Для решения этой проблемы, на наш
взгляд, целесообразно:

1. Разграничивать политику банка и формы
менеджмента по долгосрочным и краткосрочным инвестициям.

2. Стимулировать перераспределение
кредитных ресурсов из сферы обращения в сферу производства, в частности, путем
увеличения маржи на централизованные кредитные ресурсы.

3. Предоставлять долгосрочные
централизованные инвестиции на реализацию государственных и региональных
программ с жестким контролем за их целевым использованием и при обязательном
участии внебюджетных источников и негусударственных инвесторов.

4. Средства, предусмотренные в бюджете
на погашение коммерческим банкам разницы между рыночным и льготным уровнями
процентных ставок, направлять в виде кредитных ресурсов на развитие
производства.

Эффективность банковского менеджмента
зависит от уровня инфляции. Денежные сбережения, размещенные в срочные
депозиты, обесцениваются в том же темпе, в каком растут цены, что при высоких (более
5% в месяц) темпах инфляции исключает нормальные накопления денежного
капитала и расширенное воспроизводство. При этом происходит обесценивание
собственного капитала банков, а при существующих коэффициентах ликвидности —
относительное сокращение кредитных возможностей банка, если только не
увеличивается его уставный фонд. Спрос на кредиты растет пропорционально
инфляции, а уставный фонд может увеличиваться либо по мере капитализации
дохода, либо за счет привлечения новых взносов. Лишь при умеренной инфляции —
до 20% в год и положительной процентной ставке капитализируемый банком доход
позволяет обеспечивать принятые коэффициенты ликвидности и удерживать свои
позиции в кредитной сфере.

Менеджмент, как система управления,
состоит из двух подсистем: управляемой, или объекта управления,
и управляющей, или субъекта управления. Касаясь
финансового менеджмента, это важно представить следующим образом (рис.2).

ФИНАНСОВАЯ СИСТЕМА                                Вход                                ______________________________
ф                                                         ф
Управляющая подсистема (субъект)
Финансовая дирекция и ее подразделения			Финансовый менеджер
ф                                                          ф
Управляемая подсистема (объект)
Денежный оборот		Кругооборот стоимости (капитала)	Финансовые ресурсы и их источники		Финансовые отношения
ф                                                          ф Выход

     Рис.2. Общая схема финансового  менеджмента.

Объектом управления в финансовом
менеджменте является совокупность условий осуществления денежного оборота,
кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений
между хозяйствующими субъектами и их подразделениями в хозяйственном процессе.

Субъект управления — это специальная
группа людей (финансовая дирекция, как аппарат управления, финансовый
менеджмент, как управляющий), которая посредством различных форм
управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование
объекта.

Любое решение банковского менеджмента
включает учет трех важных факторов: 1) денег, 2) времени, 3) риска.

Теория финансов рассматривает проблемы
оценки альтернативных будущих потоков наличности. Поскольку будущее,
обычно, неопределенно, то эта проблема превращается в проблему оценки риска
денежных потоков на протяжении конкретного периода времени.

Финансовому менеджеру необходимо
принимать решения трех видов:

1. Решение об инвестировании
(И -investment decision, I).
Это решение — сколько инвестировать и в какие именно активы. Они определяют
размер и структуру активов фирмы.

2. Решение о финансировании
(Ф — finansing decision, F),
решения о том, как привлечь необходимые для инвестирования средства.

3. Решения о дивидендах (Д
— dividend decision, D).
Эти решения касаются нормы выплаты дивидендов, т.е. отношения дивидендов на
акции к доходу на акцию.

Эти решения определяют, максимизируется
ли ценность фирмы Ц (благосотояние акционеров). В символах целевую
функцию финансового менеджмента можно определить следующим образом:

                  Мах Ц # f(И,Ф,Д).

Некоторые финансовые теоретики считают
малосущественными решения о финансировании и о дивидендах, в связи с чем
ключевыми для максимизации оказываются решения об инвестировании. Более того,
исследованиями в области финансов установлено, что величина акционерного
капитала максимизируется, когда реализуются все инвестиционные возможности, при
которых доходы выше, чем ценность используемых финансовых ресурсов.

Управление активами (операции с финансовыми активами)				Управления пассивами и решения относительно капитала (операции с фи-нансовыми пассивами)
Операции фирмы	2   Ю   3 Ь	ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖЕР			1   Ь     5   4       Ю	Депозитные и денежные ры-нки и рынки капитала
1. Приток наличности    2. Инвестированная наличность    3. Наличность от операций    4. Наличность, возвращенная инвесторам (решения о          дивидендах)    5. Рециклированная наличность (нераспределенных       доходов)

    Рис.3. Роль финансового менеджера в фирме

            финансовых услуг.

Считается, что роль и цель деятельности
менеджера финансовой фирмы (например, банка) ни коим образом не должна
отличаться от роли и цели финансового менеджера нефинансовой фирмы.

Однако, как видно на рис.3, следует
сделать небольшие поправки. Во-первых, чтобы быть ближе к банковской
терминологии, И- , Ф- , Д-  решения должны быть, соответственно,
переименованы в:

И — управление активами (assent management);

Ф — управление пассивами (liability management);

Д — управление капиталом/дивидендами (capital/dividend

     management).

Во-вторых, в точке 1 включаются потоки наличности с депозитных и
денежных рынков в дополнение к притокам с рынков капитала. В точке 2 —
банковские И — решения (управлление активами), главным образом,
касаются операции с финансовыми, а не реальными активами.

Управление активами и пассивами банка (И
— и Ф — решения) преимущественно представлено операциями с финансовыми
активами. Описание решений в точках 3 и 5 без изменений применимо к финансовому
менеджеру нефинансовой фирмы. Описание решений в точке 4 расширено за счет
включения наличности (процентов), возвращенной депозиторам.

Целью финансового менеджера, конечно,
является максимизация ценности фирмы.

Концептуальная схема осуществления
принципов максимизации ценности представлена на рис. 4.

ПРЕДПОЧТЕНИЯ СОБСТВЕННИКОВ

                                            
Я

Управленческие установки и решения

_______

Цель банка

______

Общество

                                            
Я

Стратегии достижения этой цели:

                                             Я

    1. Управление разницей между ценами,
курсами,

       ставками («спред»)

    2. Контроль операционных издержек

    3. Управление ликвидностью

    4. Управление капиталом

    5. Управление налогами

    6. Управление внебалансовой
деятельностью.

    Рис.4. Осуществление принципа
максимизации

            ценности.

Теоретически целью банка должна быть
максимизация его собственного капитала. Цели формируются под воздействием трех
основных сил: 1) предпочтений собственников; 2) управленческих подходов и
решений; 3) общественного выбора, проявляющегося в регулирующей и
экономической сферах. Альтернативами максимизации богатства могли бы быть
максимизация прибыли, максимизация объема деятельности и т.д.

Приняв за цель максимизацию ценности
собственного капитала банка, получается шесть возможных стратегических
направлений достижения этой цели. Эти направления формируются тремя факторами: 1)
самой целью; 2) управленческими решениями и подходами; 3) обществом.

Шестью стратегическими направлениями
являются1:

1. Управление «спредом»
или «гэпом» («спред» — разница между ценами,
курсами, ставками; «гэп» — разрыв в сроках погашения активов и
пассивов).

2. Контроль операционных издержек.

3. Управление ликвидностью.

4. Управление капиталом.

5. Управление налогами.

6. Управление внебалансовой
деятельностью.

___________________

    1. Джозеф М.Синки, мл. Управление финансами в
коммерческих банках. — М.: 1994.

Каждая из указанных стратегий или прямо
или косвенно затрагивает итоговую строку баланса банка и его риск потенциальных
убытков и, следовательно, воздействует на его поток наличности, величину фондов
и их рыночную стоимость.

Чтобы проследить воздействие этой схемы
(с шестью стратегическими направлениями) на реальную деятельность банка,
рассмотрим, как получается суммарная балансовая прибыль банка. Для этой цели
используем типичную форму отчета банка о прибылях и убытках, представленную в
табл. 2.

Из таблицы 2 видно, что, например,
управление «спредом» затрагивает выражение (ПД-ПР).
Контроль операционных издержек и управление внебалансовой деятельностью
относится к выражению (НД-НР), а управление налогами — к ПН.

Таблица 2

Типичная форма отчета банка о прибылях, убытках

(1) (2) (3)#(1)-(2) (4) (5)#(3)-(4) (6) (7) (8)#(6)-(7) (9)#(5)-(8) (10) (11)#(9)-(10) (12) (13)#11@/-(12) (14) (15)#(13)-(14)

Процентный доход (ПД) Затраты на выплату процентов (процентный расход) (ПР) Чистый процентный доход («разница», «разрыв») (ПД-ПР) Резерв для покрытия потерь по ссудам (РПП) Чистый процентный доход после создания резервов для покрытия потерь по ссудам (ПД-ПР-РПП) Непроцентный доход, например, комиссион-ные (НД) Затраты, не связанные с выплатой процента, например, накладные расходы (НР) Чистый доход, не связанный с процентом (НД-НР) Доход от уплаты налогов и без учета убытков/ доходов от ценных бумаг (ПД-ПР)-РПП@(НД-НР) Подоходный налог (ПН) Чистый доход от операционной деятельности банка [(ПД-ПР)-РПП@(НД-НР)] – ПН Доходы/убытки от ценных бумаг (@/-ДЦП) Чистый доход (ЧД) ЧД#[(ПД-ПР)-РПП@(НД-НР)] — НП @/- ДЦП Дивиденды (Д) Суммарная нераспределенная прибыль (Нпр) (Нпр#ЧД-Д#[(ПД-ПР)-РПП@(НД-НР)]-ПН@/-ДЦП-Д

Таблица 3

ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ БАНКА ЗА 1995 ГОД

1.  БАЛАНС БАНКА

тыс.лей.

АКТИВ                                     на 01.01  на
01.01.  откло-

                                             
1995      1996     нения

1.
Денежные средства, счета в Нацбанке

  
(касса, корсчет,ф-д регулирования)              21670      16475       — 5195

2. Средства в банках и кредитных учреждениях

   (корсчета в валюте (СКВ и СНГ), ресурсы др.

   банков                                           
16162      21419       @5257

3. Вложения в ценные бумаги, паи акции

   (государственные сертификаты)                 
—           5682        @5682

4. Кредиты предприятиям, населению

   (в том числе просрочка — 11,5 млн.лей)       
152668      202024    @49356

5. Основные средства и нематериальные

   активы (здания, хозинвентарь)                    
8788       10725      @1937

6. Прочие активы (дебиторы банка, хозматериалы,

   отвлеченные средства за счет прибыли)       
29113       32700      @3587

7. ВСЕГО активов                                  
228401     289025     @60624

ПАССИВ

ОБЯЗЯТЕЛЬСТВА

1. Средства Национального банка (ресурсы)      
110831     123099     @12268

2. Средства бвнков и кредитных учреждений 

   (счета иностранных банков)                       
1353        2031       @678     

3. Средства клиентов, включая вклады населения

   (вклады — 9 млн.лей, депозиты — 5 млн.лей)     
67453      97783     @30330

4. Выпущенные банком долговые обязательтсва       
—            —            —

5. Прочие обязятельства (корсчета внутри

   системы — 890 сч., кредиторы банка)               
6262       7212       @950

6. ВСЕГО обязятельств                                
185899    230125     @44226

II.
СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА

7. Уставный фонд (простые, привил. акции)          
5675     13860      @8185

8. Прочие фонды и другие собственные средства

   (резервный фонд,010 в части основных средств,

   фонд индексации МБП, износ, ФПСР, ФМП)      
14849    26677     @11828

9. Прибыль (убыток) за отчетный год                 
21978    18363      — 3615

10.ВСЕГО собственных средств (7@8)                 
20524    40537     @20013

11.ВСЕГО пассивов                                   
228401   289025     @60624

Внебалансовая статья:

Гарантии, поручительства, выданные
банком                      100      @100

9929 — Расчетные документы, не оплаченные в срок   — 
306,8 млн.лей

9950 — Начисленные, но не оплаченные %% по ссудам — 
10,9 млн.лей

В связи с тем, что развернутая форма
финансового отчета АКБ «Банка сочиалэ» является коммерческой тайной,
к сожалению, не возможно провести детальный анализ отчета банка о прибылях и
убытках, но, руководствуясь приложенным отчетом, можно отметить, что прибыль
банка на 01.01.1996 г. снизилась на 3615 тыс.лей по сравнению с данными на
01.01.1995 г., что связано с уменьшением денежных средств на счете в
Национальном банке, а именно, в фонде регулирования.

Для максимизации банковской прибыли
требуется, чтобы максимизировались «спред» (т.е. выражение (ПД-ПР),
в то время как РПП,НР и ПН минимизировались. Конечно, все
компоненты банковской прибыльности управляются величиной и содержанием
банковского баланса.

Стратегия управления ликвидностью и
капиталом также определяется структурой банковского баланса. Ликвидность может
накапливаться в активах или приобретаться на рынке через управление пассивами.
Капитал служит амортизатором или буфером для возможных убытков. Чем рискованней
структура баланса банка в целом, тем дольше он нуждается в резервном запасе
ликвидности и капитала.

Менеджмент финансовых услуг и финансовый
рынок — взаимосвязанные явления. Поэтому развитие рынка финансовых услуг
зависит от развития маркетинга финансовых услуг, а этапы развития маркетинга
определялись формированием соответствующих секторов финансового рынка.

Развитие менеджмента финансовых услуг в
мире прошло несколько этапов:

I ЭТАП (конец
50-х годов) — возникновение и развитие общего банковского менеджмента;

II ЭТАП (конец
50-х и начало 60-х годов) — отделение менеджмента расчетно-клиринговых услуг
и традиционных банковских услуг (кредитование и прием денежных вкладов);

III ЭТАП
(начало и середина 60-х годов) — развитие менеджмента в сфере страховых
услуг, прежде всего в деятельности страховых компаний;

IV ЭТАП
(середина 80-х годов) — проникновение маркетинга в сферу
инвестиционно-фондовых услуг;

V ЭТАП
(середина и конец 80-х годов) — приложение концепции синергии к менеджменту
и маркетингу универсальной фирмы финансовых услуг.

Надо учесть, что каждый последующий этап
сохранял и развивал опыт предыдущих, переходя с одного сегмента финансового
рынка на другой. Наиболее полно этот опыт был использован при реализации
концепции синергического маркетинга на базе создания универсальных фирм
финансовых услуг, включающих отделения (филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие
различные виды услуг.

Банковский менеджмент явился основой
зарождения менеджмента финансовых услуг, так как именно коммерческий банк (в ФРГ
— в полном масштабе, в США — в урезанном виде) оказывал до 70-х г.г.
большинство видов этих услуг.

Филип Котлер выделил несколько этапов
развития банковского маркетинга как и общего маркетинга в коммерческих и
промышленных фирмах. На первом этапе маркетинг выступает как реклама
продвижения продаж. В конце 50-х годов банки и другие финансовые институты
переживали растущую конкуренцию за сбережения и увеличивали свои обороты лишь
за счет рекламы, дарили зонтики и другие мелочи своим клиентам, привлекая рекламных
агентов и экспертов по продвижению продаж1.

_____________________

    1. Philip Kotler. Marketing.
Management: Analisis, Planning, Implementation and Control bth ed. — N.X.:
Prentice Hall, 1988, p. 26.

В результате усиления конкуренции на
финансовом рынке в 50-х годах произошло перераспределение активов финансовой
системы между уже существовавшими типами финансовых учреждений,  а также
возникли новые банки.

Во второй половине 50-х годов в США
сформировалась индустрия кредитных карточек, в результате чего
расчетно-клиринговые услуги потеряли институционную привязку к коммерческому
банку. Под банковскими услугами стали пониматься только традиционные услуги
банка (кредитование и прием денежных средств на вклад). Соответственно, стал
формироваться маркетинг расчетно-клиринговых услуг компаний кредитных карточек.
Ожесточенная конкуренция, развернувшаяся в индустрии кредитных карточек между
банками, компаниями индустрии туризма и развлечений, нефтяными компаниями,
розничными магазинами означала начало второго этапа развития банковского
менеджмента.

Первые кредитные карточки в США были выпущены еще в
20-х годах нефтяными компаниями, как средство утверждения их торговых марок и
средство платежа для путешествующих клиентов. В 30-е годы универмаги стали
использовать свои карточки для ведения счетов оплаты товаров клиентами. В начале
50-х годов возникла индустрия кредитных карточек с момента учреждения Diners Clab.  Diners Clab начинала в феврале 1950 года
с 22 ресторанов и 200 владельцев карточек, получила доход на втором году своего
существования и затем постоянно расширяля масштабы своих операций. American Express включилась в эту деятельность в 1958 году и захватила
лидерство в отрасли, поглотив слабых конкурентов.

Банки проникли в индустрию кредитных
карточек в конце 50-х годов, когда первые банковские кредитные карточки
выпустил National banc of Franclin. В конце 60-х годов банковские карточки предлагались
все более широкому кругу клиентов для оплаты товаров и услуг, связанных с
путешествиями и туризмом.1

С этого времени банковский менеджмент
включает маркетинг расчетно-клиринговых услуг, включая обращение финансовых
активов, венчурный сектор рынка. Наряду со старыми финансовыми инструментами
(туристические чеки) на рынок вышли дебитовые карты.

На третьем этапе развития
банковского менеджмента вслед за сферой кредитно-депозитных и
расчетно-клиринговых услуг маркетинг проник в область страхования.

Западные страховые компании стали широко
применять маркетинг в начале 60- годов. Наибольшее распространение получили два
смысловых значения этого термина. Первое определяет маркетинг как деятельность
страховой компании, направленную на продвижение страховых услуг от страховщика
к страхователю. Второе, более современное определение, рассматривает маркетинг
как «комплексный  подход к вопросам организации и управления всей
деятельностью страховой компании, направленной на оказание таких страховых
услуг и в таких количествах, которые соответствуют потенциальному спросу.

При этом спрос создается усилиями самой
страховой компании и удовлетворяется ею.»2

____________________

    1. J.P.Peter, J.H.Donnelli. Marketing
management — 2nd ed. -BPL, 1989, p. 732-733.

    2.
В.В.Шатов. Введение в страхование. — М.: Финансы и статистика. 1992, с. 99.

Глава II.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ                      

         БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Выбор рациональной организационной

     структуры коммерческого банка

Организационная структура банка является
важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии менеджмента.
Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно
мощные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационой структуры,
наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим
деятельность банка, является стратегической целью менеджмента, основой
диверсификации банковского обслуживания.

Банки в рыночных условиях
специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой
различные цели, а, следовательно, их организационные  структуры могут варьироваться
в широких пределах. Каждая из видов организационных структур имеет свои
преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора
оптимальной структуры, организации, соответствующей конкретным рыночным
условиям. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную
организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций
управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном
счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом.

На основе анализа мирового опыта можно
выделить три организационные структуры (рис. 5).

П Р И Н Ц И П Ы  К Л А С С И Ф И К А Ц И И

   
_________________________________________________________________________

Система организационных потоков	Адаптивность организационной структуры	Степень централизации управления
Функциональные	Проектные	Централизованные
Дивизиональные	Матричные	Децентрализованные
Транснациональ-ные	Холдинговые (дочерние фирмы)

Рис. 5. Классификация организационных
структур.

Организационные структуры банков
различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т.е. организации
документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими
подразделениями призвано обеспечить налаженную работу всех управленческих звеньев,
четкое разделение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работника
и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.

Бюрократическая модель движения
информации при этом может выступать в трех основных формах:

1. Функциональные организационные
структуры.

2. Дивизиональные организационные
структуры.

3. Организационные структуры банков,
действующих на международных рынках.

При функциональной
организационной структуре вся деятельность банка подразделяется между службами,
осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к
достижению целей менеджмента. Функциональная структура приемлема при
обслуживании крупных корпораций. Она редко используется банками Молдовы, ибо
каждому клиенту приходится иметь дело с многими отделами банка.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление
банковской деятельности в соответствии с видами предлагаемой банковской
продукции, группами потребителей или по региональным признакам. Она наиболее
приемлема для коммерческих банков Молдовы, обслуживающих, преимущественно,
средние и малые фирмы.

Организационные структуры транснациональных
банков, действующих на международных рынках, имеют тенденцию к
глобализации. Различают глобальные структуры с региональной и продуктовой
ориентацией. Выбор подходящей структуры — одна из важнейших задач в
деятельности банка. В Молдове начинают действовать региональные филиалы
зарубежных банков.

Действуя на международном уровне, банк
может выступать за рубежом в четырех организационных формах: а)
отделение; б) представительство; в) филиал; г) консорциональное участие.
Российские банки начинают с налаживания корреспондентских отношений, затем
открывают представительства либо открывают консорциумы с перспективой создания
филиалов.

Адаптивность структуры — второй главный принцип классификации в банковском
менеджменте. Адаптивные организационные структуры стали применяться за рубежом
банками в 70-90-х г.г., когда резко возросла конкуренция со стороны
небанковских институтов, прежде всего инвестиционных фондов. В этих условиях
особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на
изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании
традиционных бюрократических структур. Так появились адаптивные организационные
структуры.

В мировой практике известно 3
основных вида адаптивных структур (рис. 5). Каждая из этих групп
организационных структур призвана решать свойственные ей задачи и применяется в
определенных условиях. Каждый из этих видов имеет свои отличительные
особенности и заслуживает отдельного рассмотрения.

Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед
банком конкретных крупномасштабных  задач, например, введения кредитных
карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного
руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с
максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка
разработать и ввести новый банковский продукт.

После ввода в действие задуманной
системы специально создаваемая для этих целей проектная организация, в состав
которой входит группа специалистов и руководящих работников банка,
распускается.

Таким образом, проектные структуры — это
временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и
относительно автономные в плане руководства осуществления проекта. Я думаю, это
весьма актуально для банков России, которые оказывают клиентам лишь 10-20 видов
услуг из 400, принятых на Западе.

Не менее преспективны матричные
структуры. Матричное управление позволяет соединить преимущества функциональной
и дивизиональной структуры, придавая необходимую гибкость организационным
структурам. Матричные структуры создаются также для реализации крупномасштабных
проектов.

На имеющуюся в банке структуру особым
образом «накладывается» временная матричная структура. Полученная в
результате «многоэтажная» организация достаточно эффективно может
решать вопросы повседневной деятельности банка и осуществления запланированного
проекта. В отличие от проектных структур матричная организация находится под
воздействием руководителей структурных подразделений банка, что создает условия
для постоянного и эффективного контроля. Это особенно важно при осуществлении
банками России крупных инвестиционных проектов по ресурсосбережению, развитию
экспортного потенциала, туризма, организации добычи собственных энергоресурсов
и т.п.

Крнгломераты дочерних фирм особенно
важны при открытии банками  филиалов в регионах и сопредельных странах.
Конгломерат представляет собой соединение нескольких структур, позволяющее
банку четко реагировать на изменения рыночных условий. Появление банковских
конгломератов в банковской сфере было связано с развивающейся практикой
поглощений и приобретений крупными банками мелких как формы роста банковских
организаций.

Конгломерат предполагает наличие
руководства из единого центра, однако банковские подразделения сохраняют
определенную самостоятельность, особенно в отношении принятия решений,
касающихся текущей деятельности. Банки, организованные по типу конгломератов,
могут своевременно реагировать на неудачные или, наоборот, успешные действия
своих подразделений в определенных рыночных сегментах. Эта реакция проявляется
в обычной купле-продаже мелких банков и дочерних фирм, являющихся составной
частью конгломерата. При этлм деятельность банковской организации в целом не
нарушается, поскольку между подразделениями конгломерата не существует тесного
взаимодействия.

При холдинговой структуре ее центральное
звено владеет контрольным пакетом акций ряда фирм. Это особенно важно при
создании в России финансово-промышленных групп.

Таким образом, адаптивные структуры
решают важнейшую задачу — адаптировать организацию к изменяющимся рыночным
условиям, и, как следствие, получают широкое распространение.

Выбор организационных структур,
отличающихся степенью централизации, зависит от размеров и финансовой
устойчивости банка, размещения его филиалов. Выбор рациональной степени
централизации деятельности банка — очень сложный вопрос, решение которого
приходится искать для каждого банка в отдельности. Каждая из структур,
отличающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки,
которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим звньям
управления. Нижестоящие звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к
большей степени децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с
клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления
менеджмента.

Четкое разграничение функций центра и
низовых элементов управления наилучшим образом балансирует интересы структурных
подразделений и банка в целом. Децентрализация управления банком в условиях
России зависит от компьютеризации, включения в европейские сети SWIFT
и др., повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков,
квалификации банковских работников.

Создание банком конгломерата дочерних
фирм выступает как оптимальный способ диверсификации банковского обслуживания.

Внедрение новых видов услуг и широкая
диверсификация банковского обслуживания тесно связаны со структурной
организацией деятельности банка. Организационная структура не может слишком
часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка — процесс достаточно
сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует
соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все
организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры,
расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых,
более совершенных технологий и методов работы.

Изменения в структуре банка, связанные с
расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются,
как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской
и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно
нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных
служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и
дополнительных услуг в России будет сопровождаться значительным увеличением
штата сотрудников банка и постоянно возникающими проблемами в координации и
управлении деятельностью многочисленных подразделений банка.

С другой стороны, изменения ситуации на
рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов будет приводить к
необходимости новых структурных перестроек, что может быть связано с
необходимостью сокращения штатов. В этих условиях любая структурная перестройка
будет ассоциироваться у банковских служащих с возможным сокращением штата.
Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях
организационная структура может потерять свое важнейшее свойство — гибкость.

Рынок банковских услуг довольно объемен,
его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока
информации. Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом,
что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк
к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимает
довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств
банка, отчего снижается эффективность его работы, уменьшаются шансы в
завоевании конкурентных преимуществ.

Стратегия создания банком дочерних фирм,
специализирующихся на оказании конкретно-определенных видов услуг, решает
многие проблемы процесса диверсификации банковского обслуживания и имеет
значительные преимущества.жжжжжжж

Рассмотрим методологию стратегии
создания банком дочерних фирм с целью диверсификации обслуживания клиентов
банка.

Деятельность банка, направленная на 
диверсификацию и освоение новых видов услуг, начинается с анализа рыночных
возможностей, банковского маркетинга. Выбрав стратегию диверсификации путем
создания дочерних фирм, руководство банка должно поставить перед специалистами
банка конкретные задачи исследования:

1) выяснить, какие виды услуг пользуются
спросом у всех групп настоящих и потенциальных клиентов банка;

2) определить, какие виды услуг
пользуются спросом у наиболее прибыльной для банка группы потребителей услуг;

3) определить, какими услугами
пользуются представители рыночных сегментов, на которых специализируется банк.

Дальнейший анализ целесообразно
производить с помощью матрицы «клиенты/услуги», которая дает
наглядное представление о возможных вариантах действий по освоению новых видов
услуг (рис. 6).

УСЛУГИ	Группы потребителей			ИТОГО
1(а)	2(в)	3(с)
1 2 3 п

У11/к11

У21/к21

У31/к31

Уп1/кп1

У12/к12

У22/к22

У32/к32

Уп2/кп2

У13/к13

У23/к23

У33/к33

Уп3/кп3

У1«/к1»

У2/к2

У3/к3

Уп/кп

ИТОГО

У1/к1

У2/к2

У3/к3

СУ/ск

У12 — количество услуг первого вида,
приобретаемых клиентами второй потребительской группы за определенный период;

к12 — количество клиентов второй
потребительской группы, пользующихся услугами первого вида;

У1  — количество услуг всех видов,
приобретаемых клиентами первой потребительской группы за определенный период;

к1  — показатель, характеризующий
полноту удовлетворения клиентов первой потребительской группы предоставляемым
набором услуг;

У11 — количество услуг первого вида,
приобретаемых клиентами всех потребительских групп за определенный период;

к11 — количество клиентов всех
потребительских групп, пользующихся услугами первого вида;

СУ — общее количество приобретаемых
услуг всех видов за определенный период;

ск — показатель, характеризующий полноту
удовлетворения клиентов всех потребительских групп предоставляемым набором
услуг;

а  — количество клиентов в первой
потребительской группе.

Рис. 6. Матрица
«клиенты/услуги»

Таким образом, проведение сегментации по
характеристикам предлагаемых услуг позволяет посредством расположения напротив
каждого вида услуг определенных групп потребителей выявить те услуги, освоение
которых в наибольшей степени отвечает стоящим перед банком целям.

Данный метод используется для получения
контрольных цифр, отражающих количество клиентов, пользующихся теми или иными
услугами, а материалы, собранные при проводимом анализе — для общей оценки
структуры потребностей в этих услугах.

На основе маркетинга банковских услуг
осуществляется выбор партнера и организация дочерней фирмы.

Анализ рыночных возможностей,
определение направления диверсификации банковского обслуживания и освоения
новых видов услуг позволяет на следующем этапе исследования рынка провести
тщательный анализ деятельности конкурентов — действующих на рынке фирм,
оказывающим услуги тем группам потребителей, которые представляют для банка
наибольший интерес как потенциальные клиенты.

На основе полученной информации
выбираются фирмы, которые банк определяет для себя как наиболее значимые на его
потенциальном рынке. Затем разрабатываются крнкретные инвестиционные проекты,
способные заинтересовать эти фирмы, например, лизинговые или венчурные в
долевом участии банка. При таком подходе фирмы, получая дополнительные
инвестиции и поддержку банка, усиливают свои позиции на рынке оказываемых
услуг.

При планировании совместной деятельности
важно, чтобы банк выдвигал на первый план не получение прибыли от дочерней
фирмы, а максимальное удовлетворение клиентуры. Расширение рынка и общего
объема услуг обеспечивает рост суммарной прибыли и является основной причиной,
побуждающей банки к расширению круга предлагаемых услуг на базе создаваемого
холдинга.

Банк должен сопоставить размеры
необходимых инвестиций в дочернюю фирму с теми затратами, которые необходимо
было бы произвести, осваивая данную услугу в структуре банка. При этом банк
должен учитывать огромный выигрыш во времени, которое может потребоваться до
достижения требуемого качества обслуживания клиентов, если создавать новое
подразделние в своем составе. При создании холдинга на базе действующих фирм не
потребуется поиск и введение в штат большого числа новых специалистов.
Руководство банка, опираясь на достаточно опытных организаторов и специалистов
дочерней фирмы, привыкших к самостоятельной работе в условиях
самофинансирования и жесткой конкуренции, освободится от проблем управления,
стимулирования и содержания новых служб при банке.

Диверсификация банковского обслуживания
путем создания банком дочерних фирм, формирования холдингов — магистральное
направление развития банковского менеджмента.

Исходя из вышесказанного и на основании
схемы «Организационная структура АКБ »Banca
Social=»  можно проследить примерный порядок управления
коммерческими банками в Республике Молдова.

Для выполнения своих обязанностей и
функций в АКБ «Banca Social=» создана
управленческая структура, т.е. аппарат управления. Под структурой управления
понимается состав звеньев и уровней (ступеней) управления, их взаимосвязь и
подчиненность.

Построение структуры аппарата управления
в АКБ «Banca Social=» выражает ту форму
разделения труда в сфере управления, которая оказывает свое воздействие на
процесс развития и совершенствования системы.

Сама система управления в АКБ «Banca Social=» на современном этапе удовлетворяет ряду требований,
таких как: оптимальность, оперативность, надежность, которые в
определенной мере отвечают требованиям переходного к рыночным отношениям
периоду. В то же время эффективность управления в банке во многом зависит от
его организационных форм. Функции управления АКБ «Banca
Social=» рассматриваются с позиции объекта и субъекта
управления. С позиции объекта управления функции управления подразделяются на:

1. Отражающие структуру построения
банковской системы в целом, в т.ч. и АКБ «Banca
Social=».

2. Отражающие уровень операций в АКБ
«Banca Social=».

3. Отражающие стадии процесса,
протекающих операций в АКБ «Banca Social=».

4. Отражающие составные элементы и
параметры процесса управления в АКБ «Banca
Social=».

С позиции субъекта управления функции
управления классифицируются на:

1. Стадии управления.

2. Структура объема управления.

Основными функциями управления в АКБ
«Banca Social=» являются:

а) функции предварительного управления;

б) функции оперативного управления;

в) функции заключительного управления.

Также функции управления в АКБ «Banca Social=» подразделяются на: планирование,
координирование, организация, контроль.

Высшим органом управления АКБ «Banca Social=» является Общее собрание учредителей
(акционеров). К его компетенции относится:

— утверждение и изменение устава банка;

— утверждение Положения о Правлении
банка и ревизионной комиссии;

—  определение размера номинала
выпускаемых банком акций;

— определение размера Уставного капитала
и его изменение;

— расширение числа акционеров и порядок
их выхода из банка;

— определение основных направлений
деятельности банка, утверждение его планов и отчетов об их выполнении;

—  определение численности и срока
полномочий а также избрание и отзыв членов Совета банка и ревизионной комиссии;

— рассмотрение и утверждение годового
баланса банка, отчета о прибылях и убытках за истекший год, заключения и отчета
ревизионной комиссии, порядок образования фондов, распределение прибыли или
покрытие убытков;

— решение вопроса о выпуске и
приобретении акций;

— принятие решения о прекращении
деятельности банка, назначение ликвидационной комиссии, утверждение
ликвидационного баланса и др.

Необходимо отметить, что Общее собрание
акционеров правомочно включать в свою компетенцию и ряд других вопросов, а
также передавать часть своих вопросов Совету банка для их решения.

В промежутках между Общими собраниями
органом управления АКБ «Banca Social=» является Совет
банка, который подотчетен Общему собранию акционеров. Компетенция, порядок
и решение вопросов, число членов Совета банка решается и устанавливается Общим
собранием акционеров.

Избранные члены Совета банка, согласно
их полномочиям, выбирают Председателя Совета банка. Из числа членов Совета
банка Общее собрание назначает Председателя Правления, на котого возлагается
руководство исполнительным органом банка — Правлением банка. В период между
собраниями и заседаниями Совета банка Правление АКБ «Banca Social=» руководит всей деятельностью банка в пределах
компетенции, определенной ему Уставом банка и соответствующими нормативными
актами.

Правление АКБ «Banca Social=» рассматривает на своих заседаниях вопросы;

— подготовки и рассмотрения документов
для обсуждения их на Общем собрании учредителей или Совета банка;

— кредитования клиентов, осуществления
расчетов, заключения договоров, учета, отчетности, внутрибанковского контроля;

— результаты коммерческой и
внешнеэкономической деятельности банка, работы с ценными бумагами;

— контролем за соблюдением учрежденных
банком действующих нормативных актов и законов;

— материалы ревизий, проверок, а также
отчеты руководителей учреждений банка, подведомственных ему;

— годовые отчеты и балансы банка,
проекты приказов, инструкций и др. актов банка и принимает по ним
соответствующие решения;

— подбора, обучения, использования и
аттестации персонала;

— другие вопросы, внесенные на
рассмотрение Правления банка.

Необходимо подчеркнуть, что всю работу
по организации и совершенствованию руководства банком осуществляет Председатель
Правления банка в соответствии с возложенными на него полномочиями.

2.2. Развитие сети банковских филиалов.

    Развитие сети банковских филиалов имеет
определяющее значение для преодоления монополизма на финансовом рынке,
интеграции в европейскую банковскую систему и ускорения развития регионов
Молдовы, особенно южных.

Филиалами, согласно действующему
законодательству, являются обособленные подразделения юридического лица,
расположенные вне места его нахожления и осуществляющие все или часть его
функций.

Банки, зарегистрированные Национальным
банком Молдовы, имеют право открывать на территории Молдовы и за ее пределами
филиалы и представительства на основании законодательства, действующего на
соответствующей территории. Филиал коммерческого банка не является юридическим
лицом и совершает банковские операции, заключает договоры и ведет иную
хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего, на
основании положения, утвержденного этим банком.

Коммерческий банк представляет в НБ
Молдовы следующие документы:

1. Мотивированную заявку на открытие
филиала, Подписанную Председателем совета банка, заверенную печатью банка.

2. Положение о филиале, утвержденное
руководством банка, предусматривающее права и обязанности, которыми
коммерческий банк наделяет его в пределах своей компетенции с учетом того, что
филиалы не являются юридическими лицами и в договорные отношения с клиентурой
вступают от имени коммерческого банка.

3. Нотариально удостоверенный протокол
или выписку из протокола собрания учредителей, принявшего решение о создании
филиала.

В течение месяца коммерческому банку
должно быть предоставлено письменное заключение о целесообразности данного
филиала с точки зрения обслуживающего данный коммерческий банк учреждения НБ
Молдовы. Заключение и указанные выше документы о филиале коммерческий банк в
месячный срок должен представить в учреждение НБ, в компетенции которого
находится вопрос об открытии его филиалу субкорреспондентского счета.

На практике мотивированная заявка
распадается на ряд дочерних документов в разные адреса: начальникам ГУ НБ по
месту коммерческого банка и по месту размещения филиала, главам администраций
по месту расположения филиала, в различные учреждения для согласования и
оформления отношений по помещению, которое будет переоборудоваться под филиал.

Несмотря на принципиально простую
методику организации филиала, могут могут возникать различные недоразумения.
Нередко Национальный банк, прекрасно зная и контролируя своего корреспондента,
вводит ряд дополнительных документов, аналогичных пакету документов на открытие
нового коммерческого банка. В итоге перечень документов выглядит следующим
образом:

— экономическое обоснование
целесообразности открытия филиала на данной территории;

— баланс коммерческого банка с
аудиторским заключением, баланс за последний квартал и на последнюю дату;

— справка-объективка на директора,
главного бухгалтера филиала и их заместителей;

— договор на аренду помещения под
размещение филиала (нередко разрешения на открытие филиала нет, но помещение
под филиал уже должно быть арендовано);

— план доходов филиала;

— смета расходов на содержание филиала;

— копия платежного поручения о внесении
платы за регистрацию филиала;

— гарантия  коммерческого банка о
предоставлении филиалу ресурса на освоение.

При этом в пакет документов обязательно
входят нотариально заверенные копии учредительного договора, устава и лицензий
коммерческого банка. При этом в кредитные отношения с филиалами коммерческого
банка учреждения Национального банка Молдовы не вступают, а все вопросы по
выдаче кредита решаются только с головным банком с учетом данных его сводного
баланса.

Сложившаяся практика лишний раз
показывает несовершенство ряда законодательных актов и отсутствие единых
требований, что еще более затрудняет и без того непростую деятельность в сфере
банковского менеджмента и финансового предпринимательства.

В современных условиях, когда
Национальный банк Молдовы продолжает настаивать на обязятельном повышении
минимального уровня уставных фондов коммерческих банков, ставится под вопрос
существование многих из них. До последнего времени объемов их капиталов хватало
для обслуживания потребностей мелкого предпринимательства, в расчете на которое
и создавалась основная масса этих банков. В 1995-1996 г.г. реализация решения
Национального банка приведет к ликвидации значительной части мелких коммерческих
банков, которые не могут получить межбанковские кредиты.

Взамен Национальный банк предлагает
открывать в провинции филиалы крупных банков, хотя в некоторых регионах Молдовы
нет ни больших финансовых ресурсов, ни солидных клиентов.

Несмотря на возможные издержки,
тенденция преобразования «слабых» банков в филиалы более мощных уже
имеет место. В этом случае, помимо типовых документов, дополнительно в ГУ НБ по
месту нахождения обоих заинтересованных коммерческих банков представляются
протокол собрания участников банка с решением о преобразовании в филиал
конкретного коммерческого банка и создании ликвидационной комиссии и акт
ликвидационной комиссии.

Если вопрос о преобразовании
коммерческого банка в филиал решен положительно, региональное управление по
месту нахождения преобразованного коммерческого банка в десятидневный срок
направляет в главное управление по работе с коммерческими банками копии
документов, а также телеграмму, в которой содержится информация об
осуществленном преобразовании. Это служит основанием для аннулирования записи в
Книге регистрации. На основе этой же информации делается запись о регистрации
филиала.

Одним из структурных подразделений АКБ
«Banca Social=» является отделение.
Общая схема построения структурного подразделения отделения АКБ «Banca Social=» выглядит следующим образом:

ÄÈÐÅÊÒÎÐ
ÎÒÄÅËÅÍÈß

ô

Ñòðóêòóðíûå
ïîäðàçäåëåíèÿ

ñàìîãî
îòäåëåíèÿ

Ôèëèàëû         
Àãåíòñòâà

Ïîä
ñòðóêòóðíûì
ïîäðàçäåëåíèåì
îòäåëåíèÿ
ïîíèìàåòñÿ
òàêîå
ó÷ðåæäåíèå,
â ñîñòàâ
êîòîðîãî,
ïîìèìî
îïåðàöèîííîãî
îòäåëà, âõîäÿò
ôèëèàëû è
àãåíòñòâà. Â
îïåðàöèîííûõ
îòäåëåíèÿõ
èìåþòñÿ
ðàáîòíèêè,
êîòîðûå
êîîðäèíèðóþò
è
îáåñïå÷èâàþò
äåÿòåëüíîñòü
ïîä÷èíåííûõ
ôèëèàëâ è
àãåíòñòâ,
ðàçìåùåííûõ
íà
òåððèòîðèè
àäìèíèñòðàòèâíîãî
ðàéîíà èëè
ãîðîäà. Â èõ
ñîñòàâ
âõîäÿò
ðàáîòíèêè
áóõãàëòåðèè,
ïîñëåäêîíòðîëÿ,
ðåâèçîðû,
þðèñò, çàâåäóþùèé
êëàäîâûìè
öåííîñòåé,
èíêàññàòîðû,
âîäèòåëè è
äðóãèå
ñîòðóäíèêè
îòäåëåíèÿ.
Âîçãëàâëÿåò
îòäåëåíèå
äèðåêòîð, ó
êîòîðîãî
èìååòñÿ
îäèí èëè
íåñêîëüêî
çàìåñòèòåëåé.

Îòäåëåíèå
áàíêà
ïîëüçóåòñÿ
ïðàâàìè þðèäè÷åñêîãî
ëèöà, èìååò
ãåðáîâóþ
ïå÷àòü äëÿ «îïåðàöèé»
â
îïåðàöèîííîì
îòäåëåíèè,
äðóãèå
ïå÷àòè è
øòàìïû.
Áàëàíñ
îòäåëåíèÿ âõîäèò
â áàëàíñ ÀÊÁ
«Banca Social=».

Öåëüþ
äåÿòåëüíîñòè
îòäåëåíèÿ
áàíêà ÿâëÿåòñÿ:

—
ïðèâëå÷åíèå
äåíåæíûõ
ñðåäñòâ
ôèçè÷åñêèõ
è
þðèäè÷åñêèõ
ëèö è ðàçìåùåíèå
èõ îò ñâîåãî
èìåíè íà
óñëîâèÿõ âîçâðàòíîñòè,
ïëàòíîñòè è
ñðî÷íîñòè;

—
îñóùåñòâëåíèå
ðàñ÷åòíî-êàññîâîãî
îáñëóæèâàíèÿ
êëèåíòîâ è
äðóãèõ
áàíêîâñêèõ
îïåðàöèé;

—
ñîõðàíåíèå
äåíåæíûõ
ñðåäñòâ è
äðóãèõ öåííîñòåé,
ââåðåííûõ
îòäåëåíèþ;

—
îáåñïå÷åíèå
òàéíû ïî
îïåðàöèÿì,
ñ÷åòàì è
âêëàäàì
ñâîèõ
êëèåíòîâ.

Îòäåëåíèå
áàíêà èìååò
ïðàâî:

—
èçäàâàòü
ïðèêàçû è
ðàñïîðÿæåíèÿ
ïî âîïðîñàì
äåÿòåëüíîñòè
îòäåëåíèÿ,
ôèëèàëîâ è àãåíòñòâ
â ïðåäåëàõ
ñâîåé
êîìïåòåíöèè;

—
ïðåäîñòàâëÿòü
êðåäèòû
ôèçè÷åñêèì
è þðèäè÷åñêèì
ëèöàì â ïðåäåëàõ
ñóìì,
óñòàíîâëåííûõ
Ïðàâëåíèåì
áàíêà;

—
èñïîëüçîâàòü
â êà÷åñòâå
êðåäèòíûõ
ðåñóðñîâ
ñîáñòâåííûå
ñðåäñòâà, à
òàêæå ñðåäñòâà
íà ñ÷åòàõ
êëèåíòîâ,
êðåäèòû è
äåïîçèòû,
èíûå
ïðèâëå÷åííûå
ñðåäñòâà;

—
äîñðî÷íî
âçûñêèâàòü
ññóäû â
ñëó÷àå èõ íåöåëåâîãî
èñïîëüçîâàíèÿ
èëè
íåñâîåâðåìåííîãî
ïîãàøåíèÿ
ïî
íàñòóïèâøèì
ñðîêàì â
óñòàíîâëåííîì
çàêîíîì è
äîãîâîðîì ïîðÿäêå.

Ïîñêîëüêó
ñîñòàâíîé
÷àñòüþ
ìåíåäæìåíòà
êîììåð÷åñêîãî
áàíêà
ñòàíîâèòñÿ
ðóêîâîäñòâî
äåÿòåëüíîñòüþ
ôèëèàëîâ,
íåîáõîäèìî
èçíà÷àëüíî
îïðåäåëèòüñÿ:
÷òî ñòàâèòü
âî ãëàâó
óãëà â îáùåé
ôèëèàëüíîé
ïðàêòèêå —
ðàçâèòèå
ñåòè èëè
çàêðåïëåíèå
â íàèáîëåå
ïðèáûëüíûõ
ðåãèîíàõ?

Ñ
îäíîé
ñòîðîíû,
ðàçâèòàÿ
ôèëèàëüíàÿ
ñåòü
ïðèáûëüíà
ñàìà ïî ñåáå.
Ñ äðóãîé — ðÿä
ó÷ðåæäàåìûõ
â ýòîé ñåòè
ôèëèàëîâ,
îñîáåííî â þæíûõ
ðåãèîíàõ, ñ
ìîìåíòà èõ
ó÷ðåæäåíèÿ îáðå÷åíû
íà
óáûòî÷íîñòü.

Åñëè
ñîçäàâàòü
ôèëèàëû
òîëüêî â
ïðèáûëüíûõ
ðåãèîíàõ, òî
çíà÷èòåëüíàÿ
÷àñòü òåððèòîðèè
Ìîëäîâû
áóäåò
ëèøåíà
âîçìîæíîñòè
ïðÿìîãî
âûãîäíîãî
èíâåñòèðîâàíèÿ.

Âûõîä,
ïî âñåé
âåðîÿòíîñòè,
çàêëþ÷àåòñÿ
â äèôôåðåíöèðîâàííîì
ïîäõîäå ê
óïðàâëåíèþ
ôèëèàëàìè â
çàâèñèìîñòè
îò
âûïîëíÿåìîãî
èìè îáîðîòà,
îáúåìà îïåðàöèé
è
òåððèòîðèàëüíîãî
ðàçìåùåíèÿ.

Â
ýòîì ïëàíå
öåëåñîîáðàçíî
óñëîâíî ðàçäåëèòü
ôèëèàëû íà äâå
êàòåãîðèè:

— êàòåãîðèÿ
À —
óñòîé÷èâûå
ôèëèàëû,
âåäóùèå
ñàìîñòîÿòåëüíóþ
êðåäèòíóþ
ïîëèòèêó â
ðåãèîíå, äàþùèå
ñòàáèëüíóþ
ïðèáûëü,
âûäåðæèâàþùèå
íîðìàòèâû,
óñòàíàâëèâàåìûå
ÍÁ Ìîëäîâû äëÿ
êîììåð÷åñêèõ
áàíêîâ;

—
êàòåãîðèÿ Â —
ôèëèàëû
(îòäåëåíèÿ), 
íå âåäóùèå
êðåäèòíîé
ïîëèòèêè è
âûïîëíÿþùèå
ôóíêöèè
ðàñ÷åòíî-êàññîâûõ
óçëîâ,
ïóíêòîâ ïî
îáìåíó
âàëþò è
ðàáîòå ñ
öåííûìè
áóìàãàìè, èëè
âûïîëíÿþùèå
âàëþòíûå è
êðåäèòíûå
îïåðàöèè â
óñòàíîâëåííûõ
ãîëîâíîé
êîíòîðîé
ëèìèòàõ.

Ðåãèîíàëüíî
ôèëèàëû
êàòåãîðèè Â
áóäóò òÿãîòåòü
ê ãîëîâíîé
êîíòîðå èëè
îáñëóæèâàòü
ìàëîïðèáûëüíûå
ðàéîíû, à
ôèëèàëû êàòåãîðèè
À áóäóò
íàõîäèòüñÿ
â ñðåäíèõ è
êðóïíûõ
ýêîíîìè÷åñêèõ
öåíòðàõ. Ïðè
ýòîì ôèëèàë
êàòåãîðèè À
â ñâîåì
ðåãèîíå è
ñâîèìè
ñèëàìè
ñîçäàåò
ñâîþ
ìèêðîñåòü,
êîòîðàÿ þðèäè÷åñêè
îôîðìëÿåòñÿ
ñîîòâåòñòâóþùèì
îáðàçîì.
Òàêîé ñåòüþ
â Ìîëäîâå
ðàñïîëàãàëè
Ñáåðáàíê,
Ïðîìñòðîéáàíê,
Àãðîïðîìáàíê
è
Æèëñîöáàíê.

Ýêîíîìè÷åñêè
êðèòåðèé
ïðèíàäëåæíîñòè
ê òîé èëè
èíîé
êàòåãîðèè
îïðåäåëÿåòñÿ
ïî ðÿäó
ïîêàçàòåëåé,
óñòàíàâëèâàåìûõ
ãîëîâíîé
êîíòîðîé. Äëÿ
îöåíêè
äåÿòåëüíîñòè
ôèëèàëîâ
ìîæíî
ïðåäëîæèòü
ñëåäóþùèå
íîðìàòèâû,
êîòîðûå
ïîêàçûâàþò
äåÿòåëüíîñòü
îäíîãî èç
ôèëèàëîâ
ÀÊÁ «Banca Social=»:

1.
Ñîîòíîøåíèå
óñëîâíîãî
êàïèòàëà
ôèëèàëà è
ñóììàðíîãî
îáúåìà
àêòèâîâ,
âçâåøåííûõ
ñ ó÷åòîì
ðèñêà:

                  Ê

Í1 # ——

                 À/Р

2.
Ñîîòíîøåíèå
óñëîâíîãî
êàïèòàëà
ôèëèàëà è
àêòèâîâ ñ ïîâûøåííûì
ðèñêîì:

       Ê

Í2 # ——

                 À/ÏР

    3.
Ñîîòíîøåíèå
óñëîâíîãî
êàïèòàëà
ôèëèàëà è
åãî
îáÿçàòåëüñòâ:

                  Ê     10,2

Í3 # —- # —— # 0,15

                  Π     68,4

4.
Ñîîòíîøåíèå
ñóììû
êðåäèòîâ è
ñóììû ðàñ÷åòíûõ
è òåêóùèõ
ñ÷åòîâ:

                   Êð     109,9

Í4 # —— # ——- # 2,15

                   Ñ       51,1

5.
Ñîîòíîøåíèå
ñóììû
ëèêâèäíûõ
àêòèâîâ ôèëèàëà
è ñóììû
ðàñ÷åòíûõ è
òåêóùèõ ñ÷êòîâ,
âêëàäîâ,
äåïîçèòîâ:

                  ËÀ     66,3

Í5 # —- # —— # 1,29

                  Ñ      51,1

6.
Ñîîòíîøåíèå
ñóììû
ëèêâèäíûõ
àêòèâîâ ôèëèàëà
è ñóììû
îáÿçàòåëüñòâ
ïî ñ÷åòàì äî
âîñòðåáîâàíèÿ:

                  ËÀ     66,3

Í6 # —- # —— # 1,32

                  Ñ     50,1

7.
Ìàêñèìàëüíûé
ðàçìåð ðèñêà
íà îäíîãî çàåìùèêà:

                  Р      2,2

Í7 # —- # ——
# 0,2

                  Ê      10,2

Äâà
ïåðâûõ
íîðìàòèâà
õàðàêòåðèçóþò
îòíîñèòåëüíóþ
äîñòàòî÷íîñòü
óñëîâíîãî
êàïèòàëà
ôèëèàëà è
åãî àêòèâîâ,
âçâåøåííûõ
ñ ó÷åòîì
ðèñêà.
Äðóãèå
íîðìàòèâû
õàðàêòåðèçóþò
óðîâåíü
ëèêâèäíîñòè
áàëàíñà
ôèëèàëà.

Èñõîäÿ
èç
ïðîèçâåäåííûõ
ðàñ÷åòîâ
ìîæíî ñêàçàòü,
÷òî óðîâåíü
ëèêâèäíîñòè
áàëàíñà
äàííîãî
ôèëèàëà ÀÊÁ
«Banca Social=»
äîñòàòî÷íî âåëèê,
åñëè
èñõîäèòü èç
òîãî, ÷òî
ìàêñèìàëüíûé
ðàçìåð ðèñêà
íà îäíîãî
çàåìùèêà ðàâåí
0,2.

Â
ïðèíöèïå,
ôèëèàëó
âîâñå íå
îáÿçÿòåëüíî çíàòü,
ïî êàêîé
ìåòîäèêå
îöåíèâàþò
åãî äåÿòåëüíîñòü,
òåì áîëåå,
÷òî íà ýòàïå
åå âíåäðåíèÿ
áóäåò
èçìåíÿòüñÿ
åå ôîðìà è
ïðîõîäèòü
ýòàï
î÷èñòêè
ìåòîäèêè îò
ïîãðåøíîñòåé.
Äëÿ îñâîåíèÿ
ïðåäëàãàåìîé
ìåòîäèêè
íåîáõîäèìî
â òå÷åíèå
òðåõ ìåñÿöåâ
ðàññ÷èòûâàòü
åæåäíåâíûå
íîðìàòèâû, à
çàòåì ïðîâåñòè
àíàëèç
òåíäåíöèé,
ïîñëå ÷åãî
ïåðåéòè ê
íåäåëüíîé,
äåêàäíîé,
ìåñÿ÷íîé è
êâàðòàëüíîé
ïåðèîäè÷íîñòè
àíàëèçà. Ïðè
ýòîì
öåëåñîîáðàçíî
ñîçäàòü
ïîäðàçäåëåíèå
ãîëîâíîé
êîíòîðû
êîììåð÷åñêîãî
áàíêà, êîòîðîå
áóäåò
ïðîâîäèòü
ýòîò àíàëèç,
è, ÷òî ñàìîå
ãëàâíîå,
ïðèíèìàòü
ìåðû
îïåðàòèâíîãî
óïðàâëåíèÿ.

Íå
ïðèíöèïèàëüíî,
êàê áóäåò
íàçûâàòüñÿ
ýòî
ïîäðàçäåëåíèå
— îòäåë
êîîðäèíàöèè
èëè óïðàâëåíèå
ýêîíîìè÷åñêîãî
àíàëèçà — âàæíà
ñõåìà
ïîñòðîåíèÿ
ðàáîòû. Åñëè
îòäåë
ôîðìèðóåòñÿ
êàê ÷àñòü
áóõãàëòåðèè,
òî ìîæíî
ïîñòðîèòü
òàêóþ ñõåìó:
áóõãàëòåð
ïî îáðàáîòêå
ïåðâè÷íîé
èíôîðìàöèè
îò ôèëèàëîâ
Þ
áóõãàëòåð-àíàëèòèê,
ñâîäÿùèé
âûïîëíåíèå
ôèëèàëàìè
íîðìàòèâîâ 
Þ 
ýêñïåðòíàÿ
ãðóïïà.

Ýêñïåðòíàÿ
ãðóïïà íà
ïåðâûõ ïîðàõ
ìîæåò ñîñòîÿòü
è èç îäíîãî
ñïåöèàëèñòà,
íî ïî ìåðå
ðàçâèòèÿ
ñåòè
íåîáõîäèìî
ïðîâåñòè ðàçäåëåíèå
ïî ðåãèîíàì
(â
çàâèñèìîñòè
îò îáúåìà
èíôîðìàöèè).

Íàïðàøèâàåòñÿ
è
êîëëåêòèâíàÿ
ñòðóêòóðà —
êîíòðîëüíî-ðåâèçèîííàÿ
ãðóïïà,
êîòîðàÿ ìîæåò
êîìïëåêòîâàòüñÿ
ñïåöèàëèñòàìè
èç
ðàçëè÷íûõ
ïîäðàçäåëåíèé,
íî ñ ó÷åòîì
êîíêðåòíîé
ñèòóàöèè íà
êîíêðåòíîì
ôèëèàëå.
Îïðåäåëÿþòñÿ
ðóêîâîäèòåëè
âñåé ýòîé
ñåòè,
êîòîðûå â
êîíå÷íîì èòîãå
è ïðèíèìàþò
òî èëè èíîå
îêîí÷àòåëüíîå
ðåøåíèå.

Â
èòîãå, ïî
îïûòó
áàíêîâ
Åâðîïû,
ôîðìèðóþòñÿ
äâå ëèíèè
îòíîøåíèé
ãîëîâíîé
êîíòîðû è
ôèëèàëîâ
ðàçëè÷íûõ
êàòåãîðèé:
äî÷åðíÿÿ è
õîëäèíãîâàÿ.

Ïðè
äî÷åðíåé
ñõåìå
ãîëîâíàÿ
êîíòîðà âûòóïàåò
â ðîëè
«Öåíòðàëüíîãî
áàíêà»,
êðåäèòóÿ
îïåðàöèè
ôèëèàëà. Ïî
çàâåðøåíèè
îïåðàöèè
ôèëèàë
âîçâðàùàåò
ñóììó äîëãà.
Ïðèáûëü,
ïîëó÷åííàÿ
äî÷åðíèì
ôèëèàëîì, ê
îò÷åòíîìó
ïåðèîäó
ïåðå÷èñëÿåòñÿ
â ãîëîâíóþ
êîíòîðó, ãäå
çàòåì
ïåðåðàñïðåäåëÿåòñÿ.

Ïðè
õîëäèíãîâîé
ñõåìå
ôèëèàëó
âûäåëÿåòñÿ
ñóììà íà
îñâîåíèå è
ðàçâèòèå,
ïîñëå ÷åãî
ãîëîâíàÿ
êîíòîðà
îãðàíè÷èâàåò
ñâîè äåéñòâèÿ
êîíòðîëüíûìè
ôóíêöèÿìè.
Ïðèáûëü, ïîëó÷åííàÿ
õîëäèíãîâûì
ôèëèàëîì, ê
îò÷åòíîìó
ïåðèîäó
ïåðå÷èñëÿåòñÿ
â ãîëîâíóþ
êîíòîðó â
ïðîöåíòíîì
îòíîøåíèè ê
ñóììå, âûäåëåííîé
ôèëëèàëó íà
îñâîåíèå.
Îñòàâøàÿñÿ
äîëÿ ïðèáûëè
îñòàåòñÿ â
ðàñïîðÿæåíèè
ôèëèàëà.
Õîëäèíãîâûé
ôèëèàë
ïðîèçâîäèò
îò÷èñëåíèÿ
â ôîíäû
ãîëîâíîé
êîíòîðû â óñòàíîâëåííûõ
íîðìàõ.

Ôèëèàëüíàÿ
ïîëèòèêà
ÿâëÿåòñÿ
íåìàëîâàæíûì
çâåíîì â
ñôåðå
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà.
Îò òîãî, êàê
îíà áóäåò
îðãàíèçîâàíà
è ïîñòðîåíà
ñóùåñòâåíî
çàâèñèò
êîììåð÷åñêèé
óñïåõ
ïðåäïðèÿòèÿ.

2.3.
Îñíîâíûå
íàïðàâëåíèÿ

    
äèâåðñèôèêàöèè
áàíêîâñêèõ
óñëóã.

Äèâåðñèôèêàöèÿ
âèäîâ óñëóã
ñòàëà âî âòîðîé
ïîëîâèíå ÕÕ
âåêà
õàðàêòåðíîé
÷åðòîé ìèðîâîé
áàíêîâñêîé
èíäóñòðèè,
êîòîðàÿ ñ êîíöà
60-õ ãîäîâ
ïåðåæèâàåò
ñóùåñòâåííûå
èçìåíåíèÿ.
Óñèëåíèå
êîíêóðåíöèè
â òå÷åíèå 70-õ
ãîäîâ, áûëî
îáóñëîâëåíî
ðÿäîì
ôàêòîðîâ.

Âî-ïåðâûõ, â
áàíêîâñêîé
èíäóñòðèè
óñèëèëàñü
òåíäåíöèÿ ê
èíòåðíàöèîíàëèçàöèè.
 ñâÿçè ñîçäàíèåì
òåëåêîììóíèêàöèé,
ãëîáàëüíîé ñâÿçè
è ìèðîâîãî
ðûíêà
êàïèòàëà
óñèëèëè ñâîè
ïîçèöèè
âåäóùèå
áàíêè ÑØÀ,
ßïîíèè, Ãåðìàíèè,
Àíãëèè,
Ôððàíöèè.
Ýòî ïðèâåëî ê
âîçíèêíîâåíèþ
íà
íàöèîíàëüíîì
ðûíêå çàðóáåæíûõ
êîíêóðåíòîâ,
âñòóïèâøèõ
â ñîïåðíè÷åñòâî
ñ ìåñòíûìè
áàíêàìè,
÷òî îñîáåííî
íàáëþäàëîñü
íà îáùåì
ðûíêå Åâðîïû.
Ïîÿâèâøèåñÿ
çäåñü
çàðóáåæíûå
áàíêè
ïðèíåñëè ñ
ñîáîé íîâûå
ïîäõîäû ê
óäîâëåòâîðåíèþ
çàïðîñîâ
êëèåíòîâ,
íîâûå
áàíêîâñêèå
óñëóãè,
ñòàëè
ó÷èòûâàòü ñïåöèôè÷åñêèå
íóæäû âî
âñåõ âèäàõ
ìåæäóíàðîäíûõ
îïåðàöèé.

Âî-âòîðûõ,
îòêðûëèñü
íîâûå ðûíêè
êàïèòàëîâ,
êîòîðûå òðàíñôîðìèðîâàëè
òðàäèöèîííûå
ñèñòåìû
âêëàäîâ. Ê
êîíöó 70-õ
ãîäîâ
áîëüøîé
ïðîöåíò áàíêîâñêèõ
äåïîçèòîâ
áûë
îáåñïå÷åí
çà ñ÷åò
ñðåäñòâ
äðóãèõ
áàíêîâ,
áëàãîäàðÿ ðàçâèâàþùåìóñÿ
íà áàçå
êîìïüþòåðèçàöèè
ìåæáàíêîâñêîìó
ðûíêó,
ðàçðîñøåìóñÿ,
íåðåãóëèðóåìîìó
ãîñóäàðñòâàìè,
åâðîðûíêó è
ñîâåðøåíñòâîâàíèþ
èìåþùèõñÿ
ðûíî÷íûõ
èíñòðóìåíòîâ.
Ïåðâîíà÷àëüíî
åâðîðûíêè
ðàñïîëàãàëèñü
â Ëîíäîíå, à
çàòåì
êðóïíåéøèå
â ìèðå ðûíêè
êàïèòàëà
ðàñïðîñòðàíèëèñü
íà îñíîâíûå
ôèíàíñîâûå
öåíòðû ìèðà.

Â-òðåòüèõ, â
îòâåò íà
êîíêóðåíöèþ
ìåñòíûå
åâðîïåéñêèå
áàíêè òàêæå
ñòàëè
ïðèîáðåòàòü
ìíîãîíàöèîíàëüíûé
õàðàêòåð,
ñîçäàâàÿ
ôèëèàëû,
ïðåäñòàâèòåëüñòâà,
îòíîøåíèÿ
ñîïåðíè÷åñòâà
íà
âíóòðåííåì
ðûíêå ÑØÀ è
äðóãèõ
ñòðàí
Àìåðèêè è
Àçèè, ÷òî âî
ìíîãèõ ñëó÷àÿõ
èìåëî
îïðåäåëåííûé
óñïåõ. Áàíêè
Ìîëäîâû
òàêæå íå
äîáüþòñÿ
óñïåõà, íå
ñîçäàâ ñâîè
ôèëèàëû, â
ïåðâóþ
î÷åðåäü, â
Ðîññèè,
Ðóìûíèè,
Óêðàèíå.

Â-÷åòâåðòûõ
áàíêîâñêàÿ
èíäóñòðèÿ,
íåñìîòðÿ íà
ñäåðæèâàíèå
ñî ñòîðîíû
áàíêîâñêîãî
çàêîíîäàòåëüñòâà
âî ìíîãèõ
ñòðàíàõ,
íà÷àëà äèâåðñèôèöèðîâàòüñÿ.

Íàïðèìåð,
â ÑØÀ
îãðàíè÷åíèÿ
(ðåñòðèêöèè)
Ãïàññ —
Ñìèãîëëà
ïðåïÿòñòâîâàëè
äåÿòåëüíîñòè
òåõ áàíêîâ,
êîòîðûå
ôóíêöèîíèðîâàëè
â ðÿäå äðóãèõ
ñòðàí.
Ïîýòîìó
îñíîâíàÿ äåÿòåëüíîñòü
êîììåð÷åñêèõ
áàíêîâ
ñîñðåäîòî÷èëàñü
â ñôåðàõ
ôèíàíñèðîâàíèÿ
ïîä çàëîã
èìóùåñòâà,
ïîòðåáèòåëüñêîãî
êðåäèòíîãî
ôèíàíñèðîâàíèÿ,
êîììåð÷åñêîé
äåÿòåëüíîñòè,
óïðàâëåíèÿ
äîâåðèòåëüíûìè
è
ïåíñèîííûìè
îïåðàöèÿìè,
îïåðàöèÿìè è
ðàñïðîñòðàíåíèåì
èíôîðìàöèè
îá åâðîâàëþòàõ,
ýìèññèåé
êðåäèòíûõ
êàðòî÷åê è
ò.ï. Â ýòîò
ïåðèîä
ðàçðàñòàëñÿ
ïåðå÷åíü òðàäèöèîííûõ
áàíêîâñêèõ
óñëóã.

Îãðàíè÷åíèå
íå
çàòðîíóëî
òîëüêî
ñòðàõîâîå
ïîñðåäíè÷åñòâî
è
ãàðàíòèéíûå
îïåðàöèè,
ïîðó÷èòåëüñòâà
è
êîìïüþòåðíûå
óñëóãè. Â
ðåçóëüòàòå ê
êîíöó 70-õ
ãîäîâ áàíêè
ñìîãëè
ðàñøèðèòü
êîìïëåêñ
óñëóã çà
ñ÷åò ýòèõ
îïåðàöèé. È
íåñìîòðÿ íà
òî, ÷òî ïîä
äàâëåíèåì
êîíêóðåíöèè
èíâåñòèðîâàëàñü
ìàðæà
êîììåð÷åñêîãî
êðåäèòà è
äðóãèõ
ïëàòíûõ óñëóã,
ýòè óñëóãè
ïðèîáðåòàëè
âñå áîëüøåå
çíà÷åíèå.

Â-ïÿòûõ,
âñâÿçè ñ
ðåãóëèðóþùèì
äåéñòâèåì
âûøåóêàçàííûõ
îãðàíè÷åíèé
âîçðîñëî
÷èñëî íåáàíêîâñêèõ
ôèíàíñîâûõ
èíñòèòóòîâ
è íåáàíêîâñêèõ
îðãàíèçàöèé,
êîòîðûì ïðåäîñòàâëÿëèñü
áëàãîïðèÿòíûå
âîçìîæíîñòè
äëÿ
äåÿòåëüíîñòè
â
ñïåöèôè÷åñêèõ
îáëàñòÿõ.
Íàïðèìåð,
àâòîìîáèëüíûå
êîìïàíèè, òàêèå
êàê General Motors,
êîòîðûå
äîëãîå âðåìÿ
áûëè ñâÿçàû
âîçìîæíîñòÿìè
àãåíòîâ ïî
ïðîäàæå è ñîáñòâåííûì
ôèíàíñîâûì
ïîëîæåíèåì,
ðåçêî
ðàñøèðèëè
ëèçèíãîâûå
îïåðàöèè (íà
îñíîâå
ëèçèíãà â 1994
ãîäó
ðåàëèçîâàíî
áîëåå 80 %
îáùåãî
îáúåìà òåõíèêè)
è
êðåäèòíîãî
ôèíàíñèðîâàíèÿ
çà ðàìêè
ñâîåé
ïîñòîÿííîé
êëèåíòóðû.

Êîìïàíèè,
âûïóñêàþùèå
òóðèñòè÷åñêèå
÷åêè è
êðåäèòíûå
êàðòî÷êè,
òàêèå êàê American Express,
èçûñêàëè
âîçìîæíîñòè
ïðåäëîæèòü
áîëüøîé ñïåêòð
ôèíàíñîâûõ
óñëóã ñâîèì
âêëàä÷èêàì
çà
íåáîëüøóþ
äîïîëíèòåëüíóþ
ïëàòó. Òîðãîâûå
êîìïàíèè,
òàêèå êàê Sears Roebuck,
èñïîëüçîâàëè
âîçìîæíîñòè
ñîçäàíèÿ
îáùåíàöèîíàëüíûõ
ðûíêîâ
ñáûòà,
ðàñøèðèâ
ñïåêòð
ìåæäóíàðîäíûõ
ôèíàíñîâûõ
óñëóã,
êîòîðûå
ðàíåå áàíêàì
áûëî çàïðåùåíî
îñóùåñòâëÿòü.

Â-øåñòûõ, íà
áàíêîâñêóþ
èíäóñòðèþ
âñå áîëüøåå
âîçäåéñòâèå
ñòàëà
îêàçûâàòü
êîìïüþòåðíàÿ
òåõíîëîãèÿ.
Îñîáåííî
ýòî
êîñíóëîñü
ðîçíè÷íîé
áàíêîâñêîé
äåÿòåëüíîñòè,
ãäå âñå
âîçðàñòàë
áóìàæíûé
ïîòîê è
ñòîèìîñòü ñàìèõ
îïåðàöèé.
×òîáû
ñïðàâèòüñÿ ñ
ðàòóùèì
ïîòîêîì
äåëîïðîèçâîäñòâà,
áàíêè ñòðåìèëèñü
âíåäðÿòü
ïëàñòèêîâûå
êàðòî÷êè è ÝÂÌ.
Òàèì
îáðàçîì,
ïîÿâèëàñü
ðåàëüíàÿ âîçìîæíîñòü
îêàçàíèÿ
íîâîãî âèäà
óñëóã ïî èíôîðìàöèîííîé
îáðàáîòêå
äàííûõ.

Â-ñåäüìûõ,
êîíêóðåíöèÿ
âîçðàñòàåò
è â
áàíêîâñêîé
äåÿòåëüíîñòè
ïî
îáñëóæèâàíèþ
÷àñòíûõ ëèö.
Ïðèáûëüíîå
ïðèâëå÷åíèå
ñðåäñòâ
âêëàä÷èêîâ (ñåëåíã),
ïðîâîäèâøååñÿ
ðàíåå ëèøü ïî
èíèöèàòèâå ñáåðåãàòåëüíûõ
è ññóäíûõ
áàíêîâ,
ïðèâåëî ê
îñòðîé
êîíêóðåíöèè
ñ
êîììåð÷åñêèìè
áàíêàìè.
Ñáåðåãàòåëüíûå
áàíêè è
ñòðîèòåëüíûå
îáùåñòâà çà
ïðåäåëàìè
ÑØÀ äëÿ ïðèâëå÷åíèÿ
ñðåäñòâ
ìåëêèõ
âêëàä÷èêîâ
ïðåäëàãàëè
ðàñòóùåå
÷èñëî óñëóã.

Ñðåäñòâà
êðóïíûõ
âêëàä÷èêîâ â
çíà÷èòåëüíîé
ìåðå
îòâëåêàëèñü
íåáàíêîâñêèìè
ôîíäàìè
äåíåæíîãî
ðûíêà
ïîñðåäñòâîì
ïðåäëîæåíèÿ
íîâåéøåãî
êîìïëåêñà
ñàìûõ èçîùðåííûõ
ôèíàíñîâûõ
óñëóã. Òàê,
áðîêåðñêèé
äîì Merrill Lynch
ïðåäëîæèë êîìïëåêñ
«Ñèñòåìà
óïðàâëåíèÿ
íàëè÷íîñòüþ»,
÷òî ñðàçó
îñëîæíèëî
ðàáîòó
áàíêîâ, óñèëèëî
ñîïåðíè÷åñòâî
íà ðûíêå
êðåäèòîâàíèÿ
÷àñòíûõ ëèö.
Êîìïàíèè,
ïðèìåíÿþùèå êðåäèòíûå
êàðòî÷êè,
îïåðèðóÿ
÷åðåç áàíêè, ïðåäîñòàâëÿþò
äåøåâûå
êðåäèòû.
Ìàãàçèíû Åâðîïû
è ÑØÀ
ïðåäëàãàþò
êëèåíòàì
ñèñòåìó
àâòîìàòè÷åñêè
âîçîáíîâëÿåìûõ
êðåäèòîâ.
Êðåäèòíî-ôèíàíñîâûå
êîìïàíèè
ïðåäîñòàâëÿþò
çàéìû ïîä
çàëîã
èìóùåñòâà è
ò.ï.

Òàêèì
îáðàçîì, ê
êîíöó 80-õ
ãîäîâ
áàíêîâñêàÿ
èíäóñòðèÿ
ñòàëà íàìíîãî
áîëåå
êîíêóðåíòíîñïîñîáíîé.
Òðàäèöèîííî
ñóùåñòâîâàâøèå
ãðàíèöû
ìåæäó ðåãèîíàëüíûìè
âèäàìè
ôèíàíñîâûõ
èíñòèòóòîâ
áûñòðî
ñòèðàëèñü.
Áîëüøèíñòâî
êîíêóðåíòîâ
ñìîãëî
âûéòè çà
ðàìêè
íàöèîíàëüíûõ
ãðàíèö è
äåéñòâîâàòü
â ãëîáàëüíîì
ìàñøòàáå.
Êðîìå òîãî,
ïîÿâèëîñü
ìíîãî íîâûõ
ñóáúåêòîâ
ðûíêà, íå
ñäåðæèâàåìûõ
äåéñòâóþùèìè
îãðàíè÷åíèÿìè
ñî ñòîðîíû çàêîíîäàòåëüñòâà,
÷òî äàâàëî
èì íåñîìíåííîå
ïðåèìóùåñòâî
â
êîíêóðåíòíîé
áîðüáå. È,
íàêîíåö,
ïîÿâëåíèå
íîâûõ
òåõíîëîãèé è
àëüòåðíàòèâíûõ
óñëóã
ðåàëüíî
óãðîæàëî
òðàäèöèîííûì
ìåòîäàì
áàíêîâñêîé
äåÿòåëüíîñòè.

90-å
ãîäû
õàðàêòåðèçóþòñÿ
âñå áîëåå
âûñîêèìè
òåìïàìè
èçìåíåíèé â
áàíêîâñêîé
èíäóñòðèè è
â
áàíêîâñêîì
ìåíåäæìåíòå,
íå ó÷èòûâàÿ
êîòîðûå
Ìîëäîâà íå
ñìîæåò
ñòàòü ðàâíîïðàâíûì
÷ëåíîì
åäèíîé
Åâðîïû â ÕÕI
âåêå.

Êàê
ïîêàçûâàåò
àíàëèç
òåíäåíöèè
ðàçâèòèÿ
ìèðîâîé
áàíêîâñêîé
èíäóñòðèè,
ñîâðåìåííûé
áàíêîâñêèé
ìåíåäæìåíò
ïðåäïîëàãàåò
ïîñòîÿííóþ
àêòèâíóþ
äèâåðñèôèêàöèþ
äåÿòåëüíîñòè
áàíêîâ,
ðàñøèðåíèå
âñåãî
ñïåêòðà
îêàçûâàåìûõ
èìè óñëóã,
ïîñòîÿííûé
ïîèñê
áàíêàìè
âîçìîæíîñòè
óäîâëåòâîðåíèÿ
ïîòðåáíîñòåé,
âîçíèêàþùèõ
ó îòäåëüíûõ
êëèåíòñêèõ
ãðóïï,
ïîñðåäñòâîì
ïðåäëîæåíèÿ
èì íîâûõ
áàíêîâñêèõ
ïðîäóêòîâ.

Â
êîíöå 60-õ
ãîäîâ
øèðîêîå
ðàñïðîñòðàíåíèå
ïîëó÷èëà
êîíöåïöèÿ î
ïðåèìóùåñòâàõ
îáúåäèíåíèÿ
äâóõ èëè
áîëåå
íàïðàâëåíèé
ôèíàíñîâîé
äåÿòåëüíîñòè
áàíêîâ.
Ïåðâûå ôèíàíñîâûå
êîíãëîìåðàòû
ñêëàäûâàëèñü
ïóòåì
ïîãëîùåíèé,
îáìåíà
àêöèÿìè,
ëèáî ñîçäàíèÿ
äîïîëíèòåëüíûõ
ïîäðàçäåëåíèé
â ñòðóêòóðå
áàíêîâñêîãî
õîëäèíãà.
Óâåëè÷åíèå
ïðèáûëåé
ïðîèñõîäèëî,
â îñíîâíîì,
çà ñ÷åò
óëó÷øåíèÿ
ðåïóòàöèè è
ðûíî÷íîãî
ïîëîæåíèÿ
âíîâü
îáðàçîâàííîé
êîìïàíèè.

Ìèðîâîé
îïûò
ïîêàçàë, ÷òî
êîìïàíèè,
êîòîðûå
ïðèäåðæèâàþòñÿ
ñòðàòåãèè «ñâÿçàííîé
äèâåðñèôèêàöèè»
(íå
ìåõàíè÷åñêîãî
îáúåäèíåíèÿ
ôóíêöèîíàëüíûõ
ïîäðàçäåëåíèé,
à
ñîåäèíåíèÿ
ðàçëè÷íûõ
âèäîâ
äåÿòåëüíîñòè,
èìåþùèõ ðûíî÷íûå,
ëèáî
òåõíîëîãè÷åñêèå
òî÷êè ñîïðèêîñíîâåíèÿ),
äîáèâàþòñÿ
áîëüøèõ
óñïåõîâ, ÷åì
óçêîñïåöèàëèçèðîâàííûå
áàíêè. Äîïîëíèòåëüíûé
êîììåð÷åñêèé
ýôôåêò,
ïîëó÷àåìûé
â ðåçóëüòàòå
õîçÿéñòâåííîãî
âçàèìîäåéñòâèÿ
ôèðì,
íàçûâàåòñÿ ñèíåðãèåé.
Ñîîòâåòñòâåííî,
ïîä
êîíöåïöèåé
ñèíåðãè÷íîãî
ìàðêåòèíãà
ïîíèìàåòñÿ
íàïðàâëåíèå
â òåîðèè è
ïðàêòèêå
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà,
êîòîðîå
ïðåäïîëàãàåò
ñîçäàíèå áàíêîâñêîãî
õîëäèíãà äëÿ
ýôôåêòèâíîãî
âçàèìîäåéñòâèÿ
âñåõ
âõîäÿùèõ â
íåãî ôèíàíñîâûõ
ó÷ðåæäåíèé.

Â
ñåðåäèíå 80-õ
ãîäîâ ïî ìåðå
ðîñòà
ôèíàíñîâîé
âçàèìîçàâèñèìîñòè
îòäåëüíûõ
ïîäðàçäåëåíèé
ôèðì
ôèíàíñîâûõ
óñëóã
áàíêîâñêèé
ìåíåäæìåíò
ñòàë
âêëþ÷àòü
ñòðàòåãèþ «ïëàíèðîâàíèÿ
ïîðòôåëÿ
àêòèâîâ«, â
êîòîðîì
êàæäîìó
ôóíêöèîíàëüíîìó
ïîäðàçäåëåíèþ
îòâîäèëàñü
êîíêðåòíàÿ
ðîëü: öåíòðà
ðîñòà,
õðàíèëèùà,
ñáîðùèêà ïðèáûëåé.
Öåëü
ïëàíèðîâàíèÿ
ñîñòîÿëà â
òîì, ÷òîáû
îïåðàöèîííûå
èçäåðæêè
îòäåëüíûõ ïîäðàçäåëåíèé
ïàäàëè, à
ñîâîêóïíûé
îáúåì óñëóã
è,
ñîîòâåòñòâåííî,
ïðèáûëü
óâåëè÷èâàëèñü.

Â
ëèòåðàòóðå
îïèñàí
óñïåøíûé
îïûò ïðèìåíåíèÿ
êîíöåïöèè
ñèíåðãè÷íîãî
ìàðêåòèíãà
â
äåÿòåëüíîñòè
Sears Roebuck & Co è Merrill Lynch —
óíèâåðñàëüíîé
ôèðìû
ôèíàíñîâûõ
óñëóã.

Ðàññìîòðèì
ñòðàòåãèþ
êðóïíåéøåãî
èíâåñòèöèîííîãî
áàíêà ÑØÀ «Merrill
Lynch». Ìåíåäæåðû
«Merrill Lynch»
ïðåäëîæèëè
êëèåíòàì
íîâûé âèä
îáñëóæèâàíèÿ
— ñ÷åòà ïî
óïðàâëåíèþ
íàëè÷íîñòüþ.
Îòêðûòèå
ñ÷åòà äàñò
âîçìîæíîñòü
ïîëó÷àòü
âûñîêèé
ïðîöåíò îò
îñòàòêà íà ñ÷åòå,
îáåñïå÷èâàåò
ïðèáûëüíîå
èñïîëüçîâàíèå
èçáûòî÷íîé
ëèêâèäíîñòè
íà ñ÷åòå
÷åðåç ôîíäû
äåíåæíîãî
ðûíêà.
Ìèíèìàëüíàÿ
ñóììà
ñ÷åòà — 20000
äîëëàðîâ
ìîæåò áûòü
âíåñåíà è
öåííûìè
áóìàãàìè.

Áàíê
îáåñïå÷èâàåò
ïîëíîå
îáñëóæèâàíèå
äåíåæíûõ
ñðåäñòâ,
ïîñòóïàþùèõ
íà ñ÷åò: ñáîð
äèâèäåíäîâ,
ïëàòåæåé ïî
ïðîöåíòàì,
äåïîçèòîâ,
íàëè÷íûìè.
Âíîâü
ïîñòóïèâøèå
ñóììû
àâòîìàòè÷åñêè
çà÷èñëÿþòñÿ
íà ñ÷åòà,
ïðèíîñÿùèå
ïðîöåíòû
ïîñëå òîãî,
êàê ñóììà
ïðèõîäà
ïðåâûñèò 1
òûñÿ÷ó
äîëëàðîâ.
Ïðèâëå÷åííûé
áàíê
îáÿçàëñÿ
ïðåäîñòàâëÿòü
óñëóãè ïî
âåäåíèþ
÷åêîâûõ
ñ÷åòîâ è
îïåðàöèé ñ
êðåäèòíûìè
êàðòî÷êàìè
«Visa». Òàêèì
îáðàçîì,
ñîçäàíèå
êîìáèíèðîâàííûõ
ñ÷åòîâ
ïîìîãëî «Merrill Lynch»
íàéòè
êîíêóðåíòíîå
ïðåèìóùåñòâî
è ïðèâëå÷ü
çíà÷èòåëüíîå
÷èñëî
êëèåíòîâ ñî
ñðåäíèì è
âûñîêèì
óðîâíåì
äîõîäîâ,
ïîâûñèëñÿ è
óðîâåíü
ïîëó÷àåìûõ
áàíêîì
êîìèññèîííûõ.

«Sears Roebuck & Co»
âìåñòî
îòêðûòèÿ
ñîáñòâåííûõ
îòäåëåíèé
ïðèñîåäèíèëà
ê ñåáå
êðóïíóþ
ññóäîñáåðåãàòåëüíóþ
àññîöèàöèþ,
îäíó èç
ìîùíûõ ñòðàõîâûõ
êîìïàíèé —
«Îëñòåéò
èíøóðåíñ êîìïàíè», 
øåñòîé ïî
âåëè÷èíå
èíâåñòèöèîííûé
áàíê ÑØÀ
«Äèí Óèòòåð
Ðåéíîëüäñ»,
áðîêåðñêóþ
ôèðìó
«Êîëäóýëë
Áýíêåð». Â
èòîãå â
êàæäîì èç 320
ôèíàíñîâûõ
îòäåëîâ â
êðóïíåéøèõ
ìàãàçèíàõ
«Sears Roebuck & Co»
ìîæíî
îñóùåñòâèòü
ñëåäóþùèé
êîìïëåêñ ôèíàíñîâûõ
îïåðàöèé: ó
ñòîëà
ìàêëåðà ïðîäàòü
ñâîè àêöèè,
âûðó÷êó
èñïîëüçîâàòü
â êà÷åñòâå
âçíîñà íà
èíäèâèäóàëüíûé
äîì, êîòîðûé
ïðèîáðåòàåòñÿ
çà ñòîëîì
ðÿäîì — ó òîðãîâöà
íåäâèæèìîñòüþ.
Òàì æå
îôîðìëÿåòñÿ
âûãîäíàÿ
èïîòåêà,
êîòîðàÿ òóò
æå
ñòðàõóåòñÿ.
Çà
ñëåäóþùèì
ñòîëîì — ó
ñòðàõîâîãî
àãåíòà
ïîêóïàåòñÿ
ñòðàõîâîé
ïîëèñ íà
ñòðàõîâàíèå
äîìà îò
ïîæàðà. Â
ýòîì æå
çäàíèè
ïðèîáðåòàåòñÿ
ìåáåëü äëÿ
äîìà — ñ ïîìîùüþ
êðåäèòíîé
êàðòî÷êè,
êîòîðàÿ ïðèîáðåòàåòñÿ
çäåñü æå.

 1986 ã.
áîëåå
ïîëîâèíû
îáîðîòîâ
êîíöåðíà «Sears Roebuck &
Co» â
ñóììå 44
ìèëëèàðäîâ
äîëëàðîâ
ïðèõîäèëîñü
íà ñäåëêè ïî
îêàçàíèþ
ôèíàíñîâûõ
óñëóã. Â
ïåðâîì
ïîëóãîäèè 1987
ãîäà èç
îáùåé ñóììû
ïðèáûëåé,
ñîñòàâèâøåé
îêîëî 680
ìèëëèîíîâ äîëëàðîâ
500 ìèëëèîíîâ
ïðèõîäèëîñü
íà ñòðàõîâûå
ñäåëêè.
Òîðãîâûé
êîíöåðí áåç
áîëüøèõ
óñèëèé ñòàë
êðóïíåéøèì
áàíêîì ÑØÀ.

Îäíàêî,
îáúåäèíåíèå
ñòîëü
áîëüøîãî
êîëè÷åñòâà
óñëóã â
ðàìêàõ
îäíîãî
êîíöåðíà îçíà÷àåò,
÷òî íå âñå
óñëóãè
îêàçûâàþòñÿ
äîñòàòî÷íî
ïðèáûëüíûìè.
Îïòèìàëüíûé
ñîñòàâ
ïîðòôåëÿ
óñëóã
äîëæåí
îïðåäåëÿòüñÿ
ïîòðåáíîñòÿìè
öåëåâîãî
ñåãìåíòà
ðûíêà óñëóã.

 1985
ãîäó «Sears Roebuck & Co»
âûïóñòèë
ïîìèìî óæå
ñóùåñòâîâàâøèõ
êàðòî÷åê äëÿ
ïîêóïîê
êàðòî÷êó
òèïà «äèñêàâåð»
äëÿ
àêêóðàòíûõ
ïîëüçîâàòåëåé
îáû÷íûõ
êàðòî÷åê.
Îíè
âûäàþòñÿ
êëèåíòàì
áåñïëàòíî, à
òîðãîâöû îáÿçàíû
ïåðåâîäèòü
êîíöåðíó
ëèøü 2 % îò
îáîðîòà ïî
êàðòî÷êàì,
âìåñòî 5 % ïî «American
Express«. Êàðòî÷êè »äèñêàâåð»
ñîâìåùàþò
ôóíêöèè
êðåäèòíûõ è
äåáèòîâûõ
êàðòî÷åê.

Ðàçâèòèå
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà
â 90-å ãîäû
ó÷èòûâàåò
ïîòðåáíîñòè
êëèåíòîâ.

Ïîòðåáíîñòè
÷àñòíûõ ëèö
âêëþ÷àþò:

—
ñâîáîäíûé
äîñòóï ê
äåíüãàì;

—
ìàëûå
êðåäèòû íà
ïîêóïêó
ïîòðåáèòåëüñêèõ
òîâàðîâ è
îáóñòðîéñòâî
äîìàøíåãî
õîçÿéñòâà;

—
íà÷èñëåíèå
ïðîöåíòà ïî
êðåäèòó
áàëàíñà òåêóùèõ
ñ÷åòîâ;

—
ïîêóïêó äîìà
ïî
çàêëàäíîé;

—
îáåñïå÷åíèå
áåçîïàñíîñòè,
ñòðàõîâàíèÿ
è
ïåíñèîííîãî
îáåñïå÷åíèÿ;

—
óäîáíóþ
îïëàòó çà
òîâàðû â
ìàãàçèíàõ
(êðåäèòíûå
êàðòî÷êè) è
ïîëó÷åíèå
íàëè÷íûõ äåíåã
(áàíêîìàòû);

—
ïëàíèðîâàíèå
ëè÷íûõ
ôèíàíñîâ
(áþäæåòíûå
ñ÷åòà);

—
ïîìîùü ïðè
ñîñòàâëåíèè
è
èñïîëüçîâàíèè
çàâåùàíèé;

—
êðåäèòîâàíèå
â ðàññðî÷êó;

—
âîçîáíîâëåíèå
êðåäèòà (ïî
êðåäèòíûì
êàðòî÷êàì è
îâåðäðàôòó).

Ïîòðåáíîñòè
êîðïîðàöèé
âêëþ÷àþò:

—
ëüãîòû ïî
äåïîçèòàì
áîëüøîãî
îáúåìà;

—
áîëüøèå
êðåäèòû è
èíûå ôîðìû
ôèíàíñèðîâàíèÿ
îñíîâíîãî è
îáîðîòíîãî
êàïèòàëà;

—
óñëóãè â
ðåøåíèè ðÿäà
àäìèíèñòðàòèâíûõ
çàäà÷:
âûïèñêà
ñ÷åòîâ-ôàêòóð,
âåäåíèå
êàðòîòåêè
äîëãîâ
(ôàêòîðèíã-îïåðàöèè),
âåäåíèå
ðååñòðà
àêöèîíåðîâ è
ïëàòåæíîé
âåäîìîñòè;

—
îáñëóæèâàíèå
â
ñïåöèàëüíûõ
îáëàñòÿõ, îñîáåííî
â
èíîñòðàííîé
òîðãîâëå
(èíîñòðàííûå
áèðæè,
áèðæåâûå
áþëëåòåíè,
äîêóìåíòàðíûå
àêêðåäèòèâû,
èíêàññèðîâàíèå);

—
áèçíåñ-êîíñóëüòàöèè;

—
êðåäèòû â
ðàññðî÷êó è
âîçîáíîâëÿåìûé
êðåäèò â
áîëüøèõ
ìàñøòàáàõ
è ò.ä.1

____________________

    1.
Customer services: vmarketing  the competitive environment. — L. — BPP
publishing ltd, 1992, p. 219.

Ðàçâèòèå
ïîòðåáíîñòåé
êëèåíòîâ
îïðåäåëÿåò
íàðÿäó ñ
ãëîáàëèçàöèåé
ôèíàíñîâûõ
ðûíêîâ è
èíôîðìàöèåé
íà áàçå
êîìïüþòåðíûõ
ñåòåé
ïåðñïåêòèâû
ðàçâèòèÿ
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà.
Åãî âàæíîé
ñîñòàâíîé ÷àñòüþ
è äàæå
îñíîâíîé
ñòàíîâèòñÿ
ðûíî÷íûé
ìåíåäæìåíò —
ìàðêåòèíã.

Ê
÷èñëó
ïðîáëåì
ìåíåäæìåíòà
â ñôåðå òðàäèöèîííûõ
áàíêîâñêèõ
óñëóã â
óñëîâèÿõ Ìîëäîâû
ìîãóò áûòü
îòíåñåíû
êðåäèòîâàíèå
ìàëîãî
áèçíåñà,
ïðåîäîëåíèå
êðèçèñà íåïëàòåæåé,
îñâîåíèå
êîìïüþòåðíîé
òåõíèêè.

Íåðåäêî
ÌÏ áåðóò
êðåäèòû, à
âåðíóòü èõ
íå ìîãóò, ò.ê.
ñðåäñòâà
îìåðòâëåíû â
ñûðüå è íà
ñêëàäàõ
ãîòîâîé
ïðîäóêöèè.
Ðàñòåò
ïðîñðî÷åííàÿ
çàäîëæåííîñòü.
Áàíêè,
ñòðåìÿñü
èçáåæàòü
ñàíêöèé ñî
ñòîðîíû
Íàöèîíàëüíîãî
áàíêà,
îôîðìëÿþò
íåâîçâðàò
ññóä,
ïðîëîíãàöèþ
êðåäèòíûõ
äîãîâîðîâ.
Ïðèðîñò
ïðîñðî÷åííîé
çàäîëæåííîñòè,
â òàêîì
ñëó÷àå,
ïðåäñòàâëÿåò
ñîáîé
êðåäèòíóþ
ýìèññèþ è
îêàçûâàåò
íåïîñðåäñòâåííîå
âîçäåéñòâèå
íà óñèëåíèå
èíôëÿöèîííîé
íàïðÿæåííîñòè.

Íåýôôåêòèâíà
ñëîæèâøàÿñÿ
â Ìîëäîâå îòðàñëåâàÿ
ñòðóêòóðà
âûäàâàåìûõ
êðåäèòîâ. Áîëüøàÿ
÷àñòü
êðåäèòîâ
âûäàåòñÿ
ïðåäïðèÿòèÿì
áåç
îïðåäåëåííîé
îòðàñëåâîé
ñïåöèàëèçàöèè,
òî åñòü
ìàëûì
ïðåäïðèÿòèÿì,
îñíîâíàÿ
ìàññà
êîòîðûõ
çàíèìàåòñÿ
òîðãîâî-ïîñðåäíè÷åñêîé
äåÿòåëüíîñòüþ.
Â
ïðîìûøëåííîñòü
è ñåëüñêîå
õîçÿéñòâî
íàïðàâëÿåòñÿ
ëèøü îäíà
òðåòü
êðåäèòîâ. Â
îáùåì
îáúåìå êðåäèòíûõ
âëîæåíèé
êðàéíå
íèçêà äîëÿ (5%)
äîëãîñðî÷íûõ
êðåäèòîâ.

Áðåìÿ 
ïîêðûòèÿ
íåäîñòàòêà
îáîðîòíûõ
ñðåäñòâ
ïðåäïðèÿòèé
è
îðãàíèçàöèé,
íåçàâèñèìî
îò èõ ôîðì
ñîáñòâåííîñòè,
ëåãëî íà êîììåð÷åñêèå
áàíêè.
Íåâîçâðàò
êðåäèòîâ ÌÏ ïîñòàâèë
íåêîòîðûå
èç íèõ íà
ãðàíü áàíêðîòñòâà.

Äëÿ
ðåøåíèÿ
ýòîé
ïðîáëåìû
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà
íåîáõîäèìî, âî-ïåðâûõ,
îñâîåíèå
ïðîöåäóðû
ïðîâåðêè
ïëàòåæåñïîñîáíîñòè
êëèåíòîâ ïî
äàííûì
ïîñòîÿííî îáíîâëÿåìûõ
áàíêîâ
èíôîðìàöèè, âî-âòîðûõ,
âûäà÷à
ñðåäíå- è
äîëãîñðî÷íûõ
êðåäèòîâ òîëüêî
íà
îñíîâàíèè
ýêñïåðòíîé
îöåíêè áèçíåñ-ïëàíîâ,
è, â-òðåòüèõ,
ñîçäàíèå
àãåíòñòâà
ìàëîãî
áèçíåñà â êà÷åñòâå
ãàðàíòà ïî
êðåäèòàì ÌÏ.

Äëÿ
áàíêîâ,
êðåäèòóþùèõ
ïðåèìóùåñòâåííî
ïðîèçâîäèòåëåé
ñåëüñêîõîçÿéñòâåííîé
ïðîäóêöèè,
íóæíû
ëüãîòû ïî
ëèíèè
ñíèæåíèÿ
íàëîãîâ íà
ïðèáûëü è
ðàçìåðà îáÿçàòåëüíûõ
îò÷èñëåíèé
â ôîíäû,
ñîçäàâàåìûå
Íàöèîíàëüíûì
áàíêîì.

Ôèíàíñû
ñåëüñêîõîçÿéòñâåííûõ
ïðåäïðèÿòèé
Ìîëäîâû áûëè
îðãàíèçîâàíû
òàê, ÷òî ñîáñòâåííûå
ñðåäñòâà
õîçÿéñòâ
ïîêðûâàëè
ëèøü
ìèíèìàëüíóþ
ïîòðåáíîñòü
â òîâàðíî-ìàòåðèàëüíûõ
ðåñóðñàõ.
Ýòî
óñèëèâàåò èõ
íóæäó â
çàåìíûõ
ñðåäñòâàõ.
Ðîñò öåí íà ïðîìûøëåííóþ
ïðîäóêöèþ äëÿ
ñåëà åùå
áîëüøå
óâåëè÷èë
ïîòðåáíîñòü
îòðàñëè â
êðåäèòå. Ïðè
ýòîì
êîìïåíñàöèÿ
ïîíèæåíèÿ
ïðîöåíòíûõ
ñòàâîê çà
ïðåäîñòàâëåííûå
êðåäèòû äîëæíà
îñóùåñòâëÿòüñÿ
çà ñ÷åò
áþäæåòà ðåñïóáëèêè.
Êîììåð÷åñêèå
áàíêè, åñëè
èì íå
êîìïåíñèðîâàòü
ïîíèæåííûå
ñòàâêè çà
êðåäèò,
íåñóò óáûòêè
èëè
âûíóæäåíû
ïîâûøàòü
ïëàòó çà ññóäû.
Ñðåäñòâà äëÿ
êîìïåíñàöèè
ïîíèæåííûõ
ïðîöåíòíûõ
ñòàâîê
ýôôåêòèâíûì
ñåëüñêèì
ïðîèçâîäèòåëÿì
äîëæíû
ïðåäóñìàòðèâàòüñÿ
â
ãîñáþäæåòå.
Ñòîèìîñòü
êðåäèòà äëÿ ñåëà
äîëæíà
óâÿçûâàòüñÿ
ñ óðîâíåì
öåí íà çàêóïàåìóþ
ó õîçÿéñòâ
ïðîäóêöèþ íà
ñðåäñòâà
ïðîèçâîäñòâà
äëÿ ÀÏÊ.

Öåëåñîîáðàçíî
òàêæå
óæåñòî÷èòü
ãîñóäàðñòâåííûé
è
áàíêîâñêèé
êîíòðîëü çà
ñîõðàííîñòüþ
«ìèíèìóìà
ñîáñòâåííîãî
êàïèòàëà»
ïðåäïðèíèìàòåëÿ.
Êàê òîëüêî
åãî îáúåì
íà÷èíàåò
óìåíüøàòüñÿ,
ïðåäïðèÿòèå
îáúÿâëÿåòñÿ
áàíêðîòîì è
ïðåêðàùàåò
ñâîþ
äåÿòåëüíîñòü.
Òåì ñàìûì
ãàðàíòèðóåòñÿ
óïëàòà
«ëèêâèäàöèîííîãî»
íàëîãà è
âîçâðàò
ññóä
êðåäèòîðàì:
ïîâûøàåòñÿ
çàèíòåðåñîâàííîñòü
áàíêîâ â ðàñøèðåíèè
êðåäèòîâàíèÿ
ìàëîãî
áèçíåñà.

Âòîðàÿ
ïðîáëåìà
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà
— êðèçèñ
íåïëàòåæåé.
Çà÷åò
âçàèìíûõ òðåáîâàíèé
ïàðòíåðîâ
÷åðåç áàíêè
òðåáóåò ãàðàíòèé
äëÿ
êîììåð÷åñêèõ
áàíêîâ îò
Íàöèîíàëüíîãî
áàíêà —
åäèíîãî
ðåãóëèðóþùåãî
öåíòðà,
èíñòðóêöèè
êîòîðîãî
îáÿçàòåëüíû
è åäèíû äëÿ
âñåõ áàíêîâ.
Èíà÷å íè
îäèí êîììåð÷åñêèé
áàíê íå
ñòàíåò
êðåäèòîâàòü
êëèåíòà,
«ñèäÿùåãî
íà
êàðòîòåêå».
Çäåñü òîëüêî
Íàöèîíàëüíûé
áàíê ìîæåò
âçÿòü íà ñåáÿ
ðîëü ãàðàíòà
ïî
ïðîâåäåíèþ
çà÷åòà íà ïîêðûòèå
äåáåòîâîãî
ñàëüäî.
Ðàñïîëàãàÿ
êðåäèòàìè,
áàíê
çàèíòåðåñîâàí
÷åðåç ïîñðåäíèêîâ
èãðàòü íà
ïîâûøåíèå
êóðñà ñâîèõ àêöèé
è òåì ñàìûì
âòÿãèâàåò
êðåäèòíûå ðåñóðñû
íå â
ïðîèçâîäñòâî,
à â áèðæåâûå
îïåðàöèè.

Óñòàâíûé
êàïèòàë
êîììåð÷åñêîãî
áàíêà ñëóæèò
îáåñïå÷åíèåì
îáÿçàòåëüñòâ
è ïëàòåæåñïîñîáíîñòè
áàíêà. Åñëè îí
íàõîäèòñÿ â
çàâèñèìîñòè
îò áèðæåâîé
êîòèðîâêè,
òî
ïëàòåæåñïîñîáíîñòü
àêöèîíåðíîãî
áàíêà
çàâèñèò îò
ñîñòîÿíèÿ
ôîíäîâîãî
ðûíêà.
Îáåñöåíåíèå
àêöèé
áàíêîâ ìîæåò
ïðèâåñòè ê
èõ 
íåïëàòåæåñïîñîáíîñòè,
à êëèåíòîâ — ê
ðàçîðåíèþ.
Ïîýòîìó
ôîíäîâûé è
áàíêîâêñèé
ðûíêè, íà íàø
âçãëÿä, äîëæíû
áûòü
ðàçäåëåíû
çàêîíîäàòåëüíî.

Öåëåñîîáðàçíî
âíåñòè â
äåéñòâóþùåå
áàíêîâñêîå
çàêîíîäàòåëüñòâî
èçìåíåíèÿ,
äàþùèå
âîçìîæíîñòü
ïîëó÷åíèÿ
ðàáîòíèêàìè
ïðàâîîõðàíèòåëüíûõ
îðãàíîâ
äàííûõ îá îïåðàöèÿõ
ïî ñ÷åòàì è
èíûõ
ìàòåðèàëîâ
ñ ñàíêöèè ïðîêóðîðà,
ïî ðåøåíèþ
ñóäà.
Íåîáõîäèìî,
ñ îäíîé
ñòîðîíû,
îáåñïå÷åíèå
áàíêîâñêîé
òàéíû êàê
ïðèíöèïà
áàíêîâñêîé
äåÿòåëüíîñòè,
ñ äðóãîé —
îáåñïå÷åíèå
ïðàâîïîðÿäêà
è çàêîííîñòè
â
êðåäèòíî-äåíåæíûõ
îòíîøåíèÿõ.

Ïåðåðõîä
îò ñèñòåìû
ðàñ÷åòîâ
÷åðåç ñ÷åòà
ÌÔÎ ê
ðàñ÷åòàì
÷åðåç
êîððåñïîíäåíòñêèå
ñ÷åòà,
ïðîâåäåííûé
â ðÿäå ñòðàí
ÑÍÃ, íå äîëæåí
ñíèçèòü
âîçìîæíîñòè
êîíòðîëÿ çà îñóùåñòâëåíèåì
ðàñ÷åòíûõ
îïåðàöèé ñî
ñòîðîíû
Íàöèîíàëüíîãî
Áàíêà è
ëèøèòü åãî
çíà÷èòåëüíîé
÷àñòè
êðåäèòíûõ
ðåñóðñîâ. Ñ
îòêðûòèåì
êîððåñïîíäåíòñêèõ
ñ÷åòîâ
êîììåð÷åñêèå
áàíêè
ïîëó÷èëè
âîçìîæíîñòü
èñêóññòâåííî
ðåãóëèðîâàòü
(â îñíîâíîì
óâåëè÷èâàòü)
îáúåì ñâîèõ
êðåäèòíûõ
ðåñóðñîâ,
çàìåäëÿÿ
ðàñ÷åòû. Ýòî
ìîæåò ïðèâåñòè
ê
çàìåäëåíèþ
ðàñ÷åòîâ,
ðîñòó íåïëàòåæåé.
Ê ðîñòó
íåïëàòåæåé
â Ðîññèè è äðóãèõ
ñòðàíàõ ÑÍÃ
ïðèâåëà è
îòìåíà
ïëàòåæåé
÷åðåç
èíêàññî
(ïîñðåäñòâîì
ïëàòåæíûõ
òðåáîâàíèé),
êîòîðàÿ
ïîçâîëÿåò
îñóùåñòâëÿòü
êîíòðîëü çà
ïåðå÷èñëåíèåì
ñðåäñòâ ïëàòåëüùèêîâ,
è
ïðåäîñòàâëÿòü
ññóäó íà ïåðèîä
îñóùåñòâëåíèÿ
ïëàòåæà
ïîëó÷àòåëþ ñðåäñòâ.

Íåáûâàëàÿ
(äî 200 %) äîðîãîâèçíà
äëÿ
ïðåäïðèÿòèé
êðåäèòîâ
êîììåð÷åñêèõ
áàíêîâ, ñ
îäíîé
ñòîðîíû, è
êðåäèòîâ ÍÁ êîììåð÷åñêèì
áàíêàì — ñ
äðóãîé, â
Ðîññèè è äðóãèõ
ñòðàíàõ ÑÍÃ
îáóñëîâëåíà
ïðîäîëæåíèåì
áåçãðàíè÷íîãî
êðåäèòîâàíèÿ
áþäæåòíûõ
ðàñõîäîâ. Â
Ìîëäîâå
íåîáõîäèìî
ñîçäàòü
ãëàñíûé
ìåõàíèçì
êîíòðîëÿ çà
áþäæåòíûìè
ðàñõîäàìè ñ
ïóáëèêàöèåé
äàííûõ ïî
èñïîëüçîâàíèþ
êðåäèòíûõ
ðåñóðñîâ.
Ýòî òåì
áîëåå âàæíî,
÷òî Ìîëäîâå
óäàëîñü
èçáåæàòü
ðîñòà
áþäæåòíîãî
äåôèöèòà è
èíôëÿöèè.
Îäíàêî
ââåäåíèå
åäèíîãî
îáìåííîãî êóðñà
ðåçêî
óõóäøèò
ôèíàíñîâîå
ïîëîæåíèå
ïðåäïðèÿòèé,
ïîëüçóþùèõñÿ
ëüãîòàìè ïðè
èìïîðòíûõ
çàêóïêàõ, à
òàêæå
âûñòóïèò
ôàêòîðîì
óäîðîæàíèÿ
ïðîäóêöèè.
Ïî-âèäèìîìó,
öåëåñîîáðàçíî
ñîõðàíåíèå
äëÿ íåêîòîðûõ
ãîñóäàðñòâåííûõ
ôèðì 
ëüãîòíîãî
îáìåííîãî
êóðñà ñ
êîìïåíñàöèåé
åé ðàçíèöû
çà ñ÷åò
ñòàáèëèçàöèè
âàëþòíîãî
ôîíäà.

Ðàçãðàíè÷åíèå
áàíêîâñêîé
ïîëèòèêè ïî
îòíîøåíèþ ê
êðàòêîñðî÷íûì
è
äîëãîñðî÷íûì
êðåäèòàì
ïðåäïîëàãàåò
óòî÷íåíèå
ïîðÿäêà
îòðàæåíèÿ
ïëàòû çà
êðåäèò íà
ôèíàíñîâûõ
ðåçóëüòàòàõ
ôèðìû.

Ïî
êðàòêîñðî÷íûì
êðåäèòàì,
èñïîëüçóåìûì
ïðåèìóùåñòâåííî
ñôåðîé
îáðàùåíèÿ,
âåðõíÿÿ
ïëàíêà
ïðîöåíòà çà êðåäèò
ìîæåò
îïðåäåëÿòüñÿ
ïî ïðèíöèïó
«óðîâåíü
èíôëÿöèè
ïëþñ 3
ïðîöåíòà»,
îáåñïå÷èâàÿ
ïîëîæèòåëüíûé
óðîâåíü
ïðîöåíòà.
Îäíàêî,
êîììåð÷åñêèå
áàíêè, íå
èìåþùèå
âåðõíèõ
îãðàíè÷åíèé
çà êðåäèò, íå
âûõîäÿò íà
ýòó
ïîëîæèòåëüíóþ
ñòàâêó.
Ïðåäëîæåíèå
êðåäèòíûõ
ðåñóðñîâ â
ñôåðó
îáðàùåíèÿ
ïðåâûøàåò
ñïðîñ íà íèõ,
÷òî íå äàåò
âîçìîæíîñòè
áàíêàì
ïîâûøàòü
ïðîöåíòíóþ
ñòàâêó.

Äîëãîñðî÷íûå
èíâåñòèöèè
ïðè
îïðåäåëåííîé
ïðîöåíòíîé
ñòàâêå çà
êðåäèò
èìåþò äðóãîé
îãðàíè÷èâàþùèé
âåðõíèé
ïðåäåë:
«ïðèáûëü
ìèíóñ
ïðîöåíò çà
êðåäèò». Â
ñîâðåìåííûõ
óñëîâèÿõ
÷àñòü
ïðîöåíòà çà
êðåäèò â
ïðåäåëàõ
ó÷åòíîé
ñòàâêè
Íàöèîíàëüíîãî
áàíêà
îòíîñèòñÿ
íà
ñåáåñòîèìîñòü
ïðîäóêöèè
ïðåäïðèÿòèé,
ò.å.
ïðåäïðèÿòèÿ
ïåðåêëàäûâàþò
îñíîâíóþ
÷àñòü ïëàòû
çà êðåäèò íà
ïëå÷è
ïîòðåáèòåëåé.
Îäíàêî, ýòî
ïðèâîäèò ê
öåïî÷êå
íåïëàòåæåé,
ïîðîæäàþùåé
íåîáõîäèìîñòü
â
öåíòðàëèçîâàííûõ
êðåäèòàõ äëÿ
îðãàíèçàöèè
ðàñ÷åòîâ
ìåæäó
ïðåäïðèÿòèÿìè.
Òàêèì
îáðàçîì, ïðè
åäèíîì
ïîäõîäå áàíêà
ê
óñòàíîâëåíèþ
ó÷åòíîé
ñòàâêè êàê
äëÿ
êðàòêîñðî÷íûõ,
òàê è äëÿ
äîëãîñðî÷íûõ
êðåäèòîâ
äåéñòâóåò
ìåõàíèçì
óñêîðåíèÿ
èíôëÿöèè. Ïðè
ðîñòå
ñòàâêè âñå
áîëüøåå
êîëè÷åñòâî
ïðåäïðèÿòèé
áóäåò
ïîïàäàòü â
ðàçðÿä
áàíêðîòîâ.

Íà
ðûíêå
äîëãîñðî÷íûõ
èíâåñòèöèé
ñ ó÷åòîì
óêàçàííîãî
âåðõíåãî
îãðàíè÷åíèÿ,
ñïðîñ
çíà÷èòåëüíî
ïðåâûøàåò
ïðåäëîæåíèå íà
êðåäèòû, ÷òî
óãëóáëÿåò
êðèçèñ â
ñôåðå èíâåñòèöèé.

Ïðåîäîëåíèå
êðèçèñà
íåïëàòåæåé
â óñëîâèÿõ
Ìîëäîâû
ñâÿçàíî ñ
ïîâûøåíèåì
êà÷åñòâà
ìàðêåòèíãà,
çàêëþ÷åíèåì
ïëàòåæíûõ
ñîãëàøåíèé
ñ Ðîññèåé,
Óêðàèíîé, è
äðóãèìè ñòðàíàìè
ÑÍÃ,
ðàçâèòèåì
âåêñåëüíîãî
îáîðîòà.
Ââåäåíèå
ïðåäâàðèòåëüíîé
îïëàòû çà ðåàëèçóåìûå
òîâàðû è
óñëóãè íå
ïðèíåñåò æåëàåìûõ
ðåçóëüòàòîâ.
Ïðåäîïëàòà
ïðèâåäåò ê
òîìó, ÷òî
ñðåäñòâà
áóäóò
èñïîëüçîâàòüñÿ,
à ïîñòàâêà
òîâàðîâ èëè
îêàçàíèå
óñëóã —
çàäåðæèâàòüñÿ,
÷òî óõóäøèò
ôèíàíñîâîå
ñîñòîÿíèå
õîçÿéñòâåííûõ
çâåíüåâ è âíîâü
ïðèâåäåò ê
ðîñòó
íåïëàòåæåé.

Äëÿ
ïðîâåäåíèÿ
âçàèìîðàñ÷åòà
â êîììåð÷åñêèõ
áàíêàõ
îòêðûâàåòñÿ
ñïåöèàëüíûé
ñ÷åò ïî
çà÷åòó äëÿ
êàæäîãî
îòäåëüíîãî
êëèåíòà-ïðåäïðèÿòèÿ.
Ïðè
îïðåäåëåíèè
äîêóìåíòîâ,
ïîäëåæàùèõ
îïëàòå,
êîììåð÷åñêèå
áàíêè
äîëæíû
ðàñïðåäåëèòü
êàðòîòåêó ¹ 2
äëÿ ãîñïðåäïðèÿòèé.
Ïîñëå ýòîãî
êîìáàíêè
ïðîèçâîäÿò
îïëàòó â
ïðåäåëàõ
äåáèòîðñêîé
çàäîëæåííîñòè
äàííîãî
ïðåäïðèÿòèÿ.
Åå ñóììà îïðåäåëÿåòñÿ
ïî
ñîñòîÿíèþ
áàëàíñà
êëèåíòà è
åãî ñïðàâêè
î ñîñòàâå
ýòîé
çàäîëæåííîñòè.

Îñíîâîé
ñîâðåìåííîãî
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà
ÿâëÿåòñÿ
îïòèìèçàöèÿ
ïðîöåäóðû ñîçäàíèÿ
áàíêîâñêîãî
ïðîäóêòà è
ïîâûøåíèå
ñåðâèñíîé
ïðèâëåêàòåëüíîñòè
äëÿ êëèåíòîâ.
Äëÿ ýòèõ
öåëåé áàíê
íóæäàåòñÿ â
ýëåêòðîííîé
òåõíîëîãèè
îáðàáîòêè
äàííûõ.

Çàïàäíûå
ôèðìû
ïðåäëàãàþò
íà ðûíêå
Ìîëäîâû
ñèñòåìû äëÿ
ìåæáàíêîâñêèõ
ðàñ÷åòîâ. Ïðè
ýòîì
ñëåäóåò
ó÷åñòü, ÷òî
ìåæáàíêîâñêèå
ðàñ÷åòû,
îñóùåñòâëÿåìûå
÷åðåç
ðàñ÷åòíî-êàññîâûå
öåíòðû, íå
èìåþò íè÷åãî
îáùåãî ñ
ïðèíÿòûì â
áàíêîâñêîì
ìèðå
ïîðÿäêîì. Äëÿ
Ìîëäîâû
íàèáîëåå
ïåðñïåêòèâíû
ñèñòåìû,
äàþùèå
âîçìîæíîñòü
âêëþ÷àòüñÿ â
ãëîáàëüíûå
ìèðîâûå
ñåòè. Îäíàêî
äî ñèõ ïîð
÷èñëî
áàíêîâ,
êîòîðûì
ñåãîäíÿ íóæíû
ïîäîáíûå
ñèñòåìû è
êîòîðûì îíè
äîñòóïíû,
íåâåëèêî.
Ñèñèòåì
âíóòðåííèõ
ðàñ÷åòîâ
«îïåðàöèîííûé
äåíü áàíêà»
â Ìîëäîâå äåéñòâóåò
íåìàëî.
Ìíîãèå
áàíêè ñàìîñòîÿòåëüíî
çàêàçûâàëè
èõ
ðàçðàáîòêó,
ïðèìåíèòåëüíî
ê
ñîáñòâåííûì
íóæäàì, ñòðóêòóðå
è
âîçìîæíîñòÿì.
Îäíàêî íè
îäíà èç íèõ
äî ñèõ ïîð íå
ñìîãëà
ñòàòü
ñåðèéíûì ðûíî÷íûì
ïðîäóêòîì.

Äëÿ
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà
â óñëîâèÿõ Ìîëäîâû
íóæåí
ââîäèìûé
«ïîä êëþ÷»
ñåðèéíûé
ïðîãðàììíûé
ïðîäóêò,
îñíîâàííûé
íà åâðîïåéñêèõ
áàíêîâñêèõ
ñòàíäàðòàõ,
åãî ïîòåíöèàëüíûå
êëèåíòû —
ñðåäíèå
êîììåð÷åñêèå
áàíêè.
Áëàãîäàðÿ
èñïîëüçîâàíèþ
òðàíñàêöèé
è
ðàçðàáîòêå
ïðîãðàìì íà
ÿçûêàõ «Ñè»
è
«Àññåìáëåð»
ìîæåò áûòü
äîñòóïíà âûñîêàÿ
íàäåæíîñòü
ñèñòåìû.
Çàòðàòû íà
íîâîå
îáîðóäîâàíèå
(30-50 òûñ.
äîëëàðîâ)
îêóïÿòñÿ
áûñòðî, ò.ê.
áàíê íå áóäåò
áîëüøå
òåðïåòü
óáûòêè îò
êðàéíå ìåäëåííîãî
ïðîõîæäåíèÿ
ïëàòåæåé.
Åñëè áàíê
óæå
ïîëüçóåòñÿ
äðóãèìè
ïðîãðàììíûìè
ïðîäóêòàìè,
èñïîëüçóåòñÿ
êîíâåðòîð
äëÿ ïåðåâîäà
ñóùåñòâóþùèõ
áàç äàííûõ,
âñÿ îïåðàöèÿ
çàíèìàåò íå
áîëüøå äâóõ
äíåé. Îáùàÿ ñòîèìîñòü
ïðîãðàììíîãî
ïðîäóêòà
çàâèñèò îò
ìàñøòàáîâ
äåÿòåëüíîñòè
áàíêà è åãî äîêóìåíòîîáîðîòà,
÷òî äåëàåò
åå äîñòóïíîé
äëÿ ëþáûõ
ïîòðåáèòåëåé.

Äîïîëíèòåëüíûì
ñòèìóëîì
ñëóæèò òî,
÷òî ôèðìà
áåðåò íà
ñåáÿ âåñü
êîìïëåêñ
ðàáîò ïî
àâòîìàòèçàöèè
áàíêà, îò
îáùåé
ïëàíèðîâêè è
êîí÷àÿ
ïîñòàâêîé è
ìîíòàæîì
ýëåêòðîííîãî
îáîðóäîâàíèÿ.

Ðàñøèðåíèå
ñïåêòðà
áàíêîâñêèõ
óñëóã ïðåäïîëàãàåò
ðàñøèðåíèå
ïðèìåíåíèÿ
÷åêîâ,
âåêñåëåé,
ñôåðû
âçàèìíîãî
çà÷åòà
îáÿçàòåëüñòâ
äëÿ
ïðåäïðèÿòèé,
ñïåöèàëüíûõ
êðåäèòîâ,
ñòðàõîâàíèå
ýòèõ
êðåäèòîâ,
ñåëåíãîâûå,
ëèçèíãîâûå,
çàëîãîâûå
îïåðàöèè, âåêñåëüíîå
îáðàùåíèå.

Áàíêè
ïðèíèìàþò
âñå áîëüøåå
ó÷àñòèå â ñòðàõîâàíèè
âàëþòíûõ
ðèñêîâ è
èíîñòðàííûõ
èíâåñòèöèé.
 Ðîññèè è
äðóãèõ ðåñïóáëèêàõ
ÑÍÃ
ñïåêóëÿòèâíûé
êóðñ
íàöèîíàëüíîé
âàëþòû ê
äîëëàðó
ñûãðàë
ðîêîâóþ ðîëü
â ïðîöåññå
ëèáåðàëèçàöèè
öåí, êîãäà
âìåñòî èõ
ñòðóêòóðíîãî
èçìåíåíèÿ
ïðèìåíèòåëüíî
ê ñòðóêòóðå
öåí íà
ìèðîâîì
ðûíêå ïðîèçîøëî
îáâàëüíîå
ïîâûøåíèå
äåéñòâóþùèõ.

Íàèëó÷øåé
ôîðìîé
ãàðàíòèè
èíîñòðàííûõ
èíâåñòèöèé
â íûíåøíèõ
óñëîâèÿõ
ñòàëî áû
ëüãîòíîå
ãîñóäàðñòâåííîå
ñòðàõîâàíèå
èíâåñòèöèé
ñ
îáÿçàòåëüñòâîì
ïîëíîãî
âîçìåùåíèÿ
óáûòêîâ,
åñëè ýòî
ïðîèçîøëî íå
ïî âèíå
êðåäèòîðà
èëè
ïîëó÷àòåëÿ
êðåäèòîâ.
Ãîñóäàðñòâî
ïðè ýòîì
áåðåò íà
ñåáÿ îòâåòñòâåííîñòü
ïåðåä
èíîñòðàííûìè
èíâåñòîðàìè
çà
ïîëîæåíèå
äåë â
íàöèîíàëüíîé
ýêîíîìèêå.
Ôóíêöèè
ãàðàíòà
âûïîëíÿåò ñïåöèàëüíî
ñîçäàííàÿ
ñòðàõîâàÿ
êîìïàíèÿ ïî
èíîñòðàííûì
èíâåñòèöèÿì.

Ìåíåäæìåíò
áàíêà òàêæå
ñâÿçàí ñ
îáñëóæèâàíèåì
òîâàðíûõ,
ôîíäîâûõ,
âàëþòíûõ áèðæ:
ôèíàíñèðîâàíèåì
ðàçâèòèÿ èõ
èíôðàñòðóêòóðû,
âíåäðåíèåì
ñïîñîáîâ
óñêîðåíèÿ ðàñ÷åòîâ,
ñîçäàíèåì
èíôîðìàöèîííûõ
ñåòåé äëÿ
áðîêåðîâ. Äëÿ
áàíêà
êðåäèòîâàíèå
áèðæåâûõ
îïåðàöèé
íàèáîëåå
âûãîäíî,
ïîñêîëüêó
çäåñü
êðåäèòíûå
ðåñóðñû
îáîðà÷èâàþòñÿ
ñ
ìàêñèìàëüíîé
ñêîðîñòüþ,
ïðèíîñÿ
íàèâûñøèå
äèâèäåíäû.
Ïîýòîìó
ýôôåêò îò
îáúåäèíåíèÿ
áèðæ ñ áàíêàìè
â
õîëäèíãîâûå
ôèíàíñîâûå
êîìïàíèè
âåñüìà
âåëèê.

Â
îòëè÷èå îò
åâðîïåéñêèõ
ñòðàí, ãäå íà
ðûíêå
íåäâèæèìîñòè
äåéñòâóþò
óçêîñïåöèàëèçèðîâàííûå
ôèðìû,
êîììåð÷åñêèå
áàíêè Ìîëäîâû
âèäÿò ñâîþ
ðîëü íå
òîëüêî â
ïîñðåäíè÷åñêèõ
îïåðàöèÿõ, íî
è â
èíâåñòèðîâàíèè
â ýòîò
ñåêòîð. Äëÿ
ðåàëèçàöèè
îáúåêòîâ íåçàâåðøåííîãî
ñòðîèòåëüñòâà
öåëåñîîáðàçíî
îáðàçîâàíèå
ñïåöèàëüíîé
áèðæè è ôîíäà
ôèíàíñèðîâàíèÿ,
àêöèîíåðàìè
è âêëàä÷èêàìè
êîòîðîãî
ìîãëè áû
ñòàòü è
çàðóáåæíûå
ôèðìû.

Ç À Ê Ë Þ × Å Í
È Å

Â
Ìîëäîâå, íà
åå
ôèíàíñîâûõ
ðûíêàõ,
âîçíèêëà
ñèòóàöèÿ,
êîãäà
ïðåäëîæåíèå
è ñïðîñ ïðè
îáùåé
íåðàçâèòîñòè
ðûíêà
íàõîäÿòñÿ íà
ïðèìåðíî
îäèíàêîâîì
óðîâíå.
Òàêàÿ ñèòóàöèÿ
ÿâëÿåòñÿ
íåóñòîé÷èâîé
è ïåðåõîäíîé.
Ïðè
óñèëåíèè
òåíäåíöèè ê
ôîðìèðîâàíèþ
«ðûíêà
ïîêóïàòåëåé»
áóäåò
âîñòðåáîâàí
ìèðîâîé îïûò
â îáëàñòè
ôîðìèðîâàíèÿ
ðûíêà
ôèíàíñîâûõ
óñëóã,
ðàñøèðåíèÿ
èõ àññîðòèìåíòà
è ñîçäàíèÿ
áàíêîâñêîé
èíäóñòðèè.

Ïðèíöèïû
îðãàíèçàöèè
è
ôóíêöèîíèðîâàíèÿ
áàíêîâñêîé
ñèñòåìû ñ ïåðåõîäîì
îò
àäìèíèñòðàòèâíî-êîìàíäíîé
ñèñòåìû
óïðàâëåíèÿ ê
ðûíî÷íûì
îòíîøåíèÿì
ïðåòåðïåëè
ñóùåñòâåííûå
èçìåíåíèÿ. Ïðèíÿòûå
â Ìîëäîâå
çàêîíû î
áàíêàõ è
áàíêîâñêîé
äåÿòåëüíîñòè
è î
Íàöèîíàëüíîì
áàíêå
Ìîëäîâû
ðåàëèçóåò
ïðèíÿòûé â
áîëüøèíñòâå
ðàçâèòûõ
ñòðàí
ïðèíöèï
äâóõóðîâíåâîãî
ïîñòðîåíèÿ
áàíêîâñêîé
ñèñòåìû, êîòîðàÿ
âêëþ÷àåò â
ñåáÿ
Íàöèîíàëüíûé
áàíê Ìîëäîâû,
Áàíê
Âíåøíåé
òîðãîâëè,
Ñáåðåãàòåëüíûé
áàíê è
êîììåð÷åñêèå
áàíêè, ïðèçâàííûå
îñóùåñòâëÿòü
íà
äîãîâîðíîé
îñíîâå
êàññîâîå,
êðåäèòíî-ðàñ÷åòíîå
è èíîå áàíêîâñêîå
îáñëóæèâàíèå
þðèäè÷åñêèõ
ëèö ãðàæäàí.

Ñ
íà÷àëà 90-õ
ãîäîâ
ïðîèñõîäèò
ðîñò ÷èñëà êîììåð÷åñêèõ
áàíêîâ. Ñ
ðîñòîì
÷èñëà áàíêîâ
çíà÷èòåëüíî
óñèëèëàñü
êîíêóðåíöèÿ
ìåæäó íèìè.
Îäíàêî,
ïî-ïðåæíåìó,
îñíîâíîé àêöåíò
äåëàåòñÿ íà
ñîâåðøåíñòâîâàíèå
òðàäèöèîííûõ
«áàíêîâñêèõ»
ìåòîäîâ.

Ïîñëå
êîëè÷åñòâåííîãî
íàñûùåíèÿ â
áàíêîâñêîì
ñåêòîðå
Ìîëäîâû
íà÷èíàåòñÿ
ïðîöåññ
îïåðåæàþùåãî
ðîñòà
íàöèîíàëüíûõ
è ðåãèîíàëüíûõ
áàíêîâ-ëèäåðîâ,
ëèêâèäàöèè ìåëêèõ
áàíêîâ,
ïîãëîùåíèÿ
èõ êðóïíûìè
áàíêàìè,
ñëèÿíèÿ
áàíêîâ ñ
äðóãèìè
ôèíàíñîâûìè
ñòðóêòóðàìè
— òî åñòü
ïðîöåññ
êîíöåíòðàöèè
áàíêîâñêîãî
êàïèòàëà,
óâåëè÷èâàåòñÿ
ðàçðûâ ìåæäó
áàíêàìè-ëèäåðàìè
è îñòàëüíûìè
áàíêàìè.
Íàìåòèëñÿ
ïðîöåññ
ñòèðàíèÿ
ðàçëè÷èé
ìåæäó
îòðàñëåâûìè
è òàê íàçûâàåìûìè
«ñòàðûìè
áàíêàìè».
Ïîÿâèëèñü áàíêè,
ýôôåêòèâíî
îáñëóæèâàþùèå
êðóïíûõ
êëèåíòîâ,
âûäåëèëèñü
áàíêè-ëèäåðû
â îáëàñòè
âàëþòíûõ è
ôîíäîâûõ
îïåðàöèé, à
òàêæå
âíåøíåýêîíîìè÷åñêèõ
ñâÿçåé.

Áàíêîâñêèé
ìåíåäæìåíò,
èëè
óïðàâëåíèå ôèíàíñîâûìè
ðåñóðñàìè
áàíêà,
îõâàòûâàåò
ñèñòåìó
ïðèíöèïîâ,
ìåòîäîâ, ôîðì
è ïðèåìîâ
ðåãóëèðîâàíèÿ
ðûíî÷íîãî
ìåõàíèçìà â
îáëàñòè áàíêîâñêèõ
ôèíàíñîâ ñ
öåëüþ
ïîâûøåíèÿ êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè
õîçÿéñòâóþùèõ
ñóáúåêòîâ, â
òîì ÷èñëå è
áàíêîâ.

Ïðè
ìàëîì
áèçíåñå äëÿ
óïðàâëåíèÿ
ôèíàíñàìè
äîñòàòî÷íî
êâàëèôèêàöèè
áóõãàëòåðà
èëè
ýêîíîìèñòà,
ò.ê.
ôèíàíñîâûå
îïåðàöèè íå
âûõîäÿò çà
ðàìêè
îáû÷íûõ
íàëè÷íûõ è
áåçíàëè÷íûõ
ðàñ÷åòîâ. Ïðè
ñðåäíåì è
áîëüøîì
áèçíåñå
ôîðìèðóåòñÿ
áîëüøîé
ïîòîê êàïèòàëîâ
è,
ñîîòâåòñòâåííî,
áîëüøîé ìàññèâ
ïîòðåáèòåëåé
ïðîäóêöèè
(ðàáîò, óñëóã),
ïðè÷åì
ïðåîáëàäàþò
ôèíàíñîâûå
îïåðàöèè,
ñâÿçàííûå ñ
èíâåñòèöèÿìè,
äâèæåíèåì è
ïðåóìíîæåíèåì
êàïèòàëà
(òðàñò,
ëèçèíã,
ñåëåíã è ò.ä.). Äëÿ
óïðàâëåíèÿ
áàíêîâñêèìè
ôèíàíñàìè
òðåáóþòñÿ
âûñîêîêâàëèôèöèðîâàííûå
ñïåöèàëèñòû
â îáëàñòè
ôèíàíñîâîãî
áèçíåñà, âëàäåþùèå
îñîáîé
îòðàñëüþ
ìåíåäæìåíòà.

Ñîâåðøåíñòâîâàíèå
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà
èìååò öåëüþ: 1)
óâåëè÷åíèå
îáúåìà îêàçûâàåìûõ
êëèåíòàì
áàíêà óñëóã;
2) ñíèæåíèå
èçäåðæåê è
ïîòåðü îò
íåâîçâðàòà
êðåäèòîâ; 3)
ïîâûøåíèå
öåí íà ýòè
óñëóãè â
ñâÿçè ñ
ïîâûøåíèåì
èõ êà÷åñòâà
è
íàäåæíîñòè.
Ïîñëåäíèé
âàðèàíò â
óñëîâèÿõ
êîíêóðåíòíîãî
ðûíêà âðÿä ëè
ïðèåìëåì.

Ñíèæåíèå
èçäåðæåê è
ïîòåðü
ñâÿçàíî ñ
ïîâûøåíèåì
óðîâíÿ
àâòîìàòèçàöèè,
ñîêðàùåíèåì
íàêëàäíûõ
ðàñõîäîâ,
ñòðàõîâàíèåì
áàíêîâñêèõ
ðèñêîâ è ò.ä.
Ðîñòà
îáúåìà îêàçûâàåìûõ
óñëóã ìîæíî
äîñòè÷ü
ïîñðåäñòâîì
óâåëè÷åíèÿ
äîëè
îáñëóæèâàåìîãî
ðûíêà,
âûõîäîâ íà
íîâûå ðûíêè
è îêàçàíèåì
êà÷åñòâåííî
íîâûõ óñëóã.

Ôîðìèðîâàíèå
«ðûíêà
ïîêóïàòåëÿ»
â ñòîëü ñïåöèôè÷íîé
îáëàñòè,
êàêîé
ÿâëÿåòñÿ ðûíîê
ôèíàíñîâûõ
óñëóã, è
ñîçäàíèå
áàíêîâñêîé
èíäóñòðèè â
çàïàäíûõ
ñòðàíàõ
ñïîñîáñòâîâàëî
ïðîíèêíîâåíèþ
êîíöåïöèè
ìåíåäæìåíòà
è
ìàðêåòèíãà
â ôèíàíñîâóþ
ñôåðó è
âîçíèêíîâåíèþ
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà
è
ìàðêåòèíãà.
 Ìîëäîâå àíàëîãè÷íûå
ïðîöåññû
îõâàòèëè â
áîëüøåé ìåðå
òîðãîâëþ è, â
ìåíüøåé, 
ôèíàíñîâóþ
ñôåðó.
Ïîýòîìó
ìîæíî
ãîâîðèòü î
çàðîæäåíèè
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà
ëèøü íà áàçå îñâîåíèÿ
íàêîïëåííîãî
ìèðîâîãî
îïûòà â ýòîé
îáëàñòè.

Â
ðàáîòå
ïðîàíàëèçèðîâàíû
ðàçëè÷íûå
îðãàíèçàöèîííûå
ñòðóêòóðû,
èñïîëüçóåìûå
â çàðóáåæíûõ
êîììåð÷åñêèõ
áàíêàõ ïðè
àìåðèêàíî-àíãëèéñêîé
è
êîíòèíåíòàëüíîé
åâðîïåéñêîé
ñèñòåìàõ.
Íà ýòîé îñíîâå
ñäåëàíû
ðåêîìåíäàöèè
äëÿ âûáîðà
íàèáîëåå
ðàöèîíàëüíîé
ñòðóêòóðû
áàíêàìè Ìîëäîâû.

Ïðè
ýòîì
ó÷èòûâàåòñÿ
êëëàññèôèêàöèÿ
ýòàïîâ
ðàçâèòèÿ
áàíêîâñêîãî
ìåíåäæìåíòà,
â îñíîâå
êîòîðîé —
ìíîãîîáðàçèå
ôèíàíñîâûõ
óñëóã,
òåõíîëîãèÿ
èõ
ïðåäîñòàâëåíèÿ
è ñòåïåíü
èíòåãðàöèè
ðàçëè÷íûõ
ôèíàíñîâûõ
èíñòèòóòîâ.

Ðàáîòà
êîììåð÷åñêîãî
áàíêà ïî
îðãàíèçàöèè
ôèëèàëà
ïðåäñòàâëÿåò
ñîáîé
ñîãëàñîâàííûé
ïðîöåññ ñ
ÍÁÌ. Â
äèïëîìíîé
ðàáîòå ñèñòåìàòèçèðîâàí
îïûò
ïðàêòè÷åñêîé
ðàáîòû ïî
îðãàíèçàöèè
ôèëèàëîâ ñ
ó÷åòîì óñòàíîâëåííûõ
ñîîòâåòñòâóþùèìè
èíñòðóêöèÿìè
ÍÁ
òðåáîâàíèé.

Ïîñëå
ðåãèñòàöèè
ôèëèàëà è
îðãàíèçàöèè
ñàìîñòîÿòåëüíîé
ðàáîòû
ôèëèàëà ñ
êëèåíòàìè
ïåðåä
ãîëîâíîé
êîíòîðîé
âñòàåò âîïðîñ
êîîðäèíàöèè
äåÿòåëüíîñòè
ôèëèàëà â ðàìêàõ
îáùåé
ôèëèàëüíîé
ïîëèòèêè. Â
çàâèñèìîñòè
îò âûáîðà
ôèëèàëüíîé
ñòðàòåãèè îòíîøåíèÿ
ôèëèàëîâ è
ãîëîâíîé
êîíòîðû ìîãóò
ñòðîèòüñÿ ïî
ðàçëè÷íûì
ñõåìàì, êîòîðûå
äîëæíû
îáåñïå÷èâàòü
àíàëèç
äåÿòåëüíîñòè
ôèëèàëîâ è
ïðèíÿòèå ìåð
îïåðàòèâíîãî
óïðàâëåíèÿ.
Íà îñíîâå
ìåòîäèêè
àíàëèçà
äåÿòåëüíîñòè
ôèëèàëîâ è
ïðèíöèïîâ
óïðàâëåíèÿ
ôèëèàëàìè â
ãîëîâíîé
êîíòîðå
êîììåð÷åñêîãî
áàíêà
ôîðìèðóåòñÿ
øòàòíîå
ïîäðàçäåëåíèå,
íåïîñðåäñòâåííî
îñóùåñòâëÿþùåå
êîîðäèíàöèþ
äåÿòåëüíîñòè
ôèëèàëîâ.

ÑÏÈÑÎÊ
ÈÑÏÎËÜÇÎÂÀÍÍÎÉ
ËÈÒÅÐÀÒÓÐÛ

1.
Çàêîí «Î
Íàöèîíàëüíîì
áàíêå
Ìîëäîâû». Ïðèíÿò
21 èþëÿ 1995 ã. ¹ 548- XIII.

2.
Çàêîí «Î
ôèíàíñîâûõ
ó÷ðåæäåíèÿõ».
Ïðèíÿò 21 èþëÿ 1995
ã. ¹ 550-XIII.

3.
Çàêîí «Î
áàíêàõ è
áàíêîâñêîé
äåÿòåëüíîñòè».

4.
Customer services: marketing the competitive environment. — L.: — BPP
Publishing ltd, 1991.

5.
Management in Banking. — L.: — BPP Publishing Lid, 1990.

6.
Joseph F. Sinkey Commercial Bank Financial Management — 4 th ed. — N.Y.:
Macmillan Publ. Co., 1992.

7.
Phitip Kotler Marketing Management: Analisis, Planning, Implementation and
Control — 6 th. — N.Y.: Prentice Hall, 1988.

8.
J.P.Peter, J.H.Donnelly Marketing Management — @nd ed. — BPL, 1989.

9.
Fundamentals of Marketing, 3rd ed. — N.Y.: Mc Grew-HILL, 1982.

10.
MARKETING 90-91 — Dushkin Publishing Co., 1990.

11.
Íîâûå
ÿâëåíèÿ â
ñôåðå
ôèíàíñîâûõ
óñëóã â
ïðîìûøëåííî
ðàçâèòûõ
êàïèòàëèñòè÷åñêèõ
ñòðàíàõ. — Ì.:
ÈÍÈÎÍ, 1989.

12.
Â.Ì.Óñîñêèí.
Ñîâðåìåííûé
êîììåð÷åñêèé
áàíê:
óïðàâëåíèå è
îïåðàöèè. — Ì.: 1993.

13.
Àìåðèêàíñêèé
êàïèòàëèçì
â 80-å ãîäû… — Ì.: 1986.

14.
À.Ì.Ñàð÷åâ.
Âåäóùèå
êîììåð÷åñêèå
áàíêè â
ìèðîâîé
ýêîíîìèêå. —
Ì.: Ôèíàíñû è
ñòàòèñòèêà,
1992.

15.
Ìàðêåòèíã
âî
âíåøíåýêîíîìè÷åñêîé
äåÿòåëüíîñòè.
Òåðìèíîëîãè÷åñêèé
ñëîâàðü. — Ì.:
Ìåæäóíàðîäíûå
îòíîøåíèÿ. 1992.

16.
Á.Ã.Ôåäåðîâ.
Ñîâðåìåííûå
âàëþòíî-êðåäèòíûå
ðûíêè. — Ì.:
Ôèíàíñû è
ñòàòèñòèêà.
1989.

17.
Â.Â.Øàõîâ.
Ââåäåíèå â
ñòðàõîâàíèå.
— Ì.: Ôèíàíñû è
ñòàòèñòèêà.
1992.

18.
Ýäâèí Äæ.
Äîëàí, Êîëèí
Ä. è Ðîçìàðè
Äæ. Êýìïáåëëû.
Äåíüãè,
áàíêîâñêîå
äåëî è
äåíåæíî-êðåäèòíàÿ
ïîëèòèêà. — Ì.:
ÑÏá, 1993.

19.
Ñïèöûí È.Î.,
Ñïèöûí ß.Î.
Ìàðêåòèíã â
áàíêå. — Ê.: 1993.

20.
ÑØÀ: ðûíîê
ïîòðåáèòåëüñêèõ
òîâàðîâ è
óñëóã. — Ì.:
Íàóêà. 1983.

21.
Ñîâðåìåííûé
ìàðêåòèíã.
Ïîä ðåä.
Â.Å.Õðóöêîãî. —
Ì.: Ôèíàíñû è
ñòàòèñòèêà,
1991.

22.
Áàíêîâñêîå
äåëî. Ïîä ðåä.
Î.È.Ëàâðóøèíà.
— Ì.: Áàíêîâñêèé
è áèðæåâîé
íàó÷íî-êîíñóëüòàöèîííûé
öåíòð, 1992.

23.
Àíãëî-ðóññêèé
ñëîâàðü ïî
ýêîíîìèêå è
ôèíàíñàì. —
ÑÏá:
Ýêîíîìè÷åñêàÿ
øêîëà, 1992.

24.
Ô.Êîòëåð.
Óïðàâëåíèå
ìàðêåòèíãîì.
Ï.Ñ.Çàâüÿëîâ,
Â.Å.Äåìèäîâ.
Ôîðìóëà
óñïåõà —
ìàðêåòèíã.

25.
À.À.Ãàëêèí è
äð.
Êàïèòàëèçì
ñåãîäíÿ:
ïàðàäîêñû
ðàçâèòèÿ
Ñåìåíîâ ß.À.
Îïåðàöèè
êîììåð÷åñêîãî
áàíêà ñ
öåííûìè
áóìàãàìè. — Ì.:
1993.

26.
Ìàðòûíîâà
Î.È. Áàíêè íà
ðûíêå öåííûõ
áóìàã. — Ì.: 1994.

27.
Æóðíàë
«Ðûíîê
öåííûõ
áóìàã», 1994, ¹ 7,9,18,19,20.

28.
Ïåòðàêîâ Í.ß.
Ôîíäîâûé
ïîðòôåëü. — Ì.: 1992.

29.
Êîëåñíèêîâ
À.È.
Áàíêîâñêîå
äåëî. 1993, ÑÏá.

30.
Îñíîâû áàíêîâñêîé
äåÿòåëüíîñòè
äëÿ
ïðåäïðèíèìàòåëåé
è
êîììåðñàíòîâ.
— Ì.: 1993.

31.
Äîëàí Ýäâèí
Äæ. Äåíüãè,
áàíêîâñêîå
äåëî è äåíåæíî-êðåäèòíàÿ
ïîëèòèêà.
ÑÏá 1994.

32.
Ñàìóýëüñîí
Ï. Ýêîíîìèêà. —
Ì.: 1964, ãë. 3,15,16,17.

33.
Âîëûíñêèé
Â.Ñ. Êðåäèò â
óñëîâèÿõ
ñîâðåìåííîãî
êàïèòàëèçìà.
-Ì.: Ôèíàíñû è
ñòàòèñòèêà,
1991.

34.
Ôåäåðîâ Á.Ã.
Ñîâðåìåííûå
âàëþòíî-êðåäèòíûå
ðûíêè. — Ìþ: 1989.

35.
Îñíîâíûå
íàïðàâëåíèÿ
êðåäèòíîé
ïîëèòèêè â
ñîâðåìåííûõ
óñëîâèÿõ. —
Äåíüãè è
êðåäèò, 1990 ¹ 12.

36.
Áàíêîâñêîå
äåëî. Ïîä ðåä.
Î.Ëàâðóøèíà. —
Ì.: 1993.

37.
Ñëîâàðü-ñïðàâî÷íèê
áàíêîâñêèõ
òåðìèíîâ.
Áëèçíåö Â.Ô. è
äð. — Ìèíñê, 1989.

38.
Ãîëóáîâè÷
À.Ä., Ñèòíèê
À.Â., Õåíêèí
Á.Ë. Óïðàâëåíèå
áàíêîì. — Ì.: 1992.

39.
Ìèëîâèäîâ
Â.Ä.
Ñîâðåìåííîå
áàíêîâñêîå
äåëî (Îïûò
ÑØÀ). — Ì.: 1992.

40.
Äìèòðèåâ-Ìàìîíîâ
Â.À., Åâàëèí
Ç.Ï. Òåîðèÿ è ïðàêòèêà
êîììåð÷åñêîãî
áàíêà. — Ì.: 1992.

41.
Ñïèöûí È.Î.,
Ñïèöûí ß.Î.
Ìàðêåòèíã â
áàíêå. ÖÌÌÑ
«Ïèñèàéï» 1993.

42.
Ìîòîâèëîâ
Î.Â.
Áàíêîâñêîå
è
êîììåð÷åñêîå
êðåäèòîâàíèå
è
ôèíàíñèðîâàíèå
èííîâàöèé.
ÑÏ-Á, 1994.

43.
Âàëäàéöåâ Å.Â.
Ðèñêè â
ýêîíîìèêå è
ìåòîäû èõ
ñòðàõîâàíèÿ.
ÑÏ-Á. 1992.