Наиболее живучи три мифа. Для тех, кто их знает и умеет
ими пользоваться, мифы становятся немалым подспорьем в работе. Ради здоровья
бизнеса следует поддерживать эти три мифа. Реальная опасность возникает лишь
тогда, когда менеджмент сам начинает верить в свои мифы.

Роберт Дж. Штернберг (Robert J. Sternberg), профессор
Йельского университета. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном
переводе с английского.

Наиболее популярны три мифа. Для тех, кто их знает и
умеет ими пользоваться, мифы становятся немалым подспорьем.

Миф 1: Мы владеем ситуацией

Первостепенный миф. Очевидно, что для любого менеджера
признание в том, что он не владеет ситуацией, было бы чистым самоубийством. В
стремлении наиболее полно представлять себе положение дел менеджеры постоянно
занимаются сбором самой детальной информации по каждому из аспектов своего
бизнеса. И все же информации всегда меньше, чем хотелось бы. Владение ситуацией
предполагает контроль над ней. Нам никогда не удается достичь желаемого уровня
контроля и информированности. Мы никогда точно не знаем, как реализуются другие
функции, что происходит в смежных службах бизнеса. Мы определенно не
представляем, какими политическими соображениями руководствуются все наши
коллеги, каков их психологический настрой. Мы также обычно не знаем — пока не
окажемся перед лицом фактов, — на что способны конкуренты. Нас захватывают
врасплох разноплановые внешние явления (стихийные бедствия, забастовки,
взрывное развитие новых технологий, как, например, Интернета), возникающие
вдруг и словно на пустом месте.

Мы как менеджеры должны сознавать, что попытки обрести
абсолютное знание обречены на провал. Они отнимают столько времени, что ни на
что другое, кроме поиска и осмысления информации, его уже не хватит.

Выход один — перестать беспокоиться. Сконцентрироваться
на нескольких по-настоящему важных вещах, которые мы способны контролировать и
на которые можем влиять. Чем выше концентрация, тем выше вероятность владения
ситуацией и влияния на нее. Тезис справедлив в отношении как индивидов, так и
организаций.

Миф 2: Мы знаем, куда идем

Есть простой способ проверить обоснованность своих
претензий на знание: отыщите в архиве личный план на истекшее пятилетие и
посмотрите, насколько полно удалось его осуществить. Несбывшимся прогнозам
несть числа. Что касается любого случая поглощения, то, по крайней мере, у
одной из сторон в ее пятилетнем плане на случившееся не было и намека.
Взгляните на экономические и финансовые прогнозы и сравните их с реальностью. В
номере журнала «Fortune» от 18 сентября 2000 года были выделены 10
высокотехнологичных компаний, наиболее привлекательных для инвестирования. В
течение месяца акции пяти из них упали в цене более чем на 50%, а двух — на
80%. Сюрпризы поджидают нас на каждом шагу.

Так как мы не контролируем все в этом мире, то не
обладаем абсолютным контролем и над собственной судьбой. И вновь выход состоит
в отказе от попыток контролировать все и вся. Эта цель недостижима. Решение же
состоит в том, чтобы определить для себя несколько задач и сконцентрироваться
на ключевых действиях, которые способны приблизить нас к их реализации. Будьте
упорны в достижении поставленных целей, но проявляйте гибкость в выборе
средств.

Даже если правда состоит в том, что будущее окажется не
таким, каким нам хотелось бы его видеть, следует поддерживать миф, что мы
знаем, куда идем. Людям необходим лидер, направление движения и концентрация на
цели. Концентрация — вопрос не только мотивации, но и достижения результатов в
тех сферах, которые представляются нам важными. Если окажется, что мы
ошибались, всегда можно начать сначала.

Миф 3: Мы знаем, что нужно делать

Если мы не полностью владеем ситуацией и точно не
представляем, куда идем, то трудно заявлять: мы наверняка знаем, что нужно
делать. Тем не менее поддержание мифа о владении ситуацией требует четкого
ответа на вопрос, как мы намерены достичь заявленных целей.

Поддержание данного мифа также необходимо, поскольку
обеспечивает организации ощущение движения по верному пути, поддерживает веру в
конечный успех. Миф становится опасным, когда менеджмент просто хватается за
последнюю модную менеджерскую теорию, выдавая ее за план продвижения по пути,
который приведет к намеченной цели. Падкость менеджмента на профессиональные
«хиты» — показатель неуверенности в собственной способности сознательно
выбирать способы продвижения вперед. Очень может быть, что модными теориями
предлагается решение не ваших проблем.

И что со всем этим делать?

Ради здоровья бизнеса следует поддерживать три названных
мифа. Сказать акционерам, что менеджмент не владеет ситуацией, не знает, куда
идет и что нужно делать, — никому на пользу не пойдет. Люди предпочитают
чувствовать себя в безопасности, и соответствующее ощущение обеспечивает им
знание направления движения, пусть даже это ложное ощущение.

Реальная же опасность возникает, когда менеджмент сам
начинает верить в собственные мифы. Тогда он пытается контролировать максимум
возможного, закладывает в планы на будущее заведомо негибкую позицию, легко
попадается на удочку шарлатанов от менеджмента, предлагающих средства чудесного
решения проблем. Здоровый скепсис в отношении перечисленных мифов помогает
менеджменту концентрироваться на том, что он действительно может контролировать,
что может изменить, помогает оставаться гибким в своей реакции на развитие
событий, освобождает от иллюзий в отношении новомодных теорий.

Сопротивление глупости

Вы не обязаны подчиняться всем тем безрассудным
инициативам, что рождаются в недрах начальственных кабинетов. Существует немало
способов заблокировать исполнение решения, не переходя в открытую оппозицию.

Игнорируйте инициативу. Не исключено, что руководство, в
конце концов, одумается и само откажется от своей идеи. Либо автора повысят,
его куда-нибудь переведут, либо, прежде чем кара вас настигнет, вы сами
окажетесь на каком-то другом месте.

Создавайте видимость перемен. Если теперь бизнес не может
оставаться в стороне от электроники, покажите, что вся ваша работа неразрывно
связана с виртуальным пространством. Ведь вы пользуетесь компьютером, а значит,
уже действуете в тесном контакте с электронной средой. Цель достигнута, все
счастливы, а вы как работали, так и работаете.

Перепоручите дело кому-то еще. Скажите, что идея
интересная и что она пойдет на пользу маркетингу, продажам, инженирингу или
чему-то еще. Позаботьтесь о том, чтобы новый ответственный был загружен работой
и времени на глупости у него не оставалось.

Согласитесь с инициативой. Сформируйте команду, которая
должна будет заняться рассмотрением способов ее внедрения. Излучая энтузиазм,
выдвигайте встречные предложения об увеличении вашего бюджета,
перераспределении ресурсов в ущерб другим приоритетным проектам, из лучших
побуждений создавайте как можно больше проблем, вносите максимум неразберихи.

Тяните резину, сбивайте с толку, путайте карты. Мутите
воду по поводу того, кто, что, когда и где должен делать. К тому моменту, когда
все наконец прояснится, идея, возможно, утратит свою актуальность.

Делайте, что угодно, только не выражайте напрямую своего
несогласия. Вы перестанете быть членом команды. Хуже того, вопрос поднимется в
полный рост, и тогда руководство костьми ляжет, но своего добьется. А ведь вы
именно этого хотите избежать.

Лучший способ сопротивления — апатия. Менеджменту
придется самому воодушевлять людей. Не исключено, что на преодоление всеобщей
апатии у него не будет хватать ни времени, ни внимания, ни ресурсов, ни
энергии. В противном случае вам, вероятно, лучше перейти на сторону сильного.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы
с сайта http://www.elitarium.ru/