Содержание

Введение

1. Теория планирования производственной деятельности

1.1 Определение и планирование производственной мощности
предприятия

1.2 Внутрипроизводственное
планирование производства

2. Организация системы планирования на ЗАО Челябинский
завод технологической оснастки

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Организация планирования производства

2.3 Внутрифирменное финансовое планирование на
производственном предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Планирование является основой для принятия управленческого решения.
В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является
извлечение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую
деятельность для достижения целей, ради которых они созданы. К достижению поставленных
целей ведет производство конкурентоспособных товаров и услуг. Оказавшееся убыточным
предприятие не выполняет своей основной задачи. Владельцы фирмы, являющиеся держателями
акций, как правило, в лучшем случае принимают решение о смене управляющего компанией.
Неумение точно ответить на вопрос о целесообразности занятия выбранным видом деятельности
могут привести только к одному логическому концу — краху. На данном этапе важно
определить задачи с учетом поставленных целей и имеющихся возможностей. Подходы,
основанные на изучении влияния различных факторов на макроэкономическом уровне,
прогнозировании действий конкурентов и прочих факторах, является одним из важных
этапов принятия решений. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

определение целей и задач;

поиск альтернативных вариантов;

сбор информации об альтернативных вариантах;

выбор альтернативы, подлежащей реализации;

проведение в жизнь выбранной альтернативы.

Место прохождения практики ЗАО Челябинский завод технологической
оснастки.

Актуальность темы практики заключается в необходимости координации
производственного процесса управленческими структурами, взаимоувязка работы подразделений
предприятия.

Цель прохождения практики состоит в изучении процессов, связанных
с определением финансовых ресурсов организации и формированием структуры производственного
процесса на основе планов.

Задачи:

изучить сущность планирования на производственном предприятии;

выявить виды планирования;

проанализировать необходимые ресурсы для выполнения планов.

Объект прохождения практики ЗАО Челябинский завод технологической
оснастки.

Предмет практики — система планирования в рассматриваемой организации.
Планирование — это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование,
конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную
перспективу. Планированием на данном на предприятии поэтапно охватывается работа
людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного
конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия имеет силу приказа
для указанных в нем лиц и структурных единиц. В нем предельно точно и подробно указываются:

цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период,
количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных
видов выпускаемой продукции и характера работ);

средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

правила и сроки увязки целей и средств по этапам на период действия
плана;

этапы и сроки выполнения работ;

исполнители плана по срокам и видам работ.

Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная
организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства
и потребностей рынки минимум на 2-3 года. Все должно быть увязано с экономикой предприятия,
налоговой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями
конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

1. Теория планирования производственной деятельности
1.1 Определение и планирование производственной мощности
предприятия

Разработка плана выпуска и реализации продукции предприятия в
соответствии с договорами на поставку непосредственно увязывается с производственными
мощностями по всей номенклатуре намеченной к изготовлению продукции. Производственная
мощность предприятия (цеха или производственного участка) характеризуется максимальным
количеством продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может быть
произведено в единицу времени при полном использовании основных производственных
фондов в оптимальных условиях их эксплуатации. Производственная мощность предприятия
(объединения) определяется по всей номенклатуре выпускаемой им продукции. Она устанавливается
в тех же единицах измерения, в каких планируется производство продукции (в штуках,
рублях, тоннах, квадратных метрах и т.д.). В тех случаях, когда это целесообразно,
используется метод приведения номенклатуры изделий к одному или нескольким видам
однородной продукции, принимаемой за единицу. Такой метод применяется главным образом
на предприятиях с широким ассортиментом выпускаемой однородной продукции. [1, C.90]

Обычно определяются среднегодовая мощность (Nc.) и выходная мощность на конец расчетного периода (Nk). Выходная
мощность служит показателем входной мощности на начало следующего расчетного периода.
Вместе с тем период, на который рассчитывается мощность, в меру необходимости может
корректироваться в любую сторону в широком диапазоне (от секунды до нескольких лет).
Чаще всего используется показатель среднегодовой мощности, которая определяется
по формуле:

Nc=Nh=N1n1/12 — n 2 n 2/12 (1.1)

где N h — мощность на начало года;

N1 — мощность вводимых
объектов;

N 1 — количество полных месяцев эксплуатации с момента
ввода объектов до конца планируемого года (новое строительство, реконструкция, модернизация
или другие мероприятия по плану повышения эффективности производства);

N2 — мощность выбывающих
объектов;

N2
— количество полных месяцев, оставшихся после выбытия объектов до конца года.

По этой формуле можно определить выходную мощность ни конец расчетного
периода:

Nk = Nh + N1 — N2 (1.2)

Для анализа загруженности мощности применяется прежде вами показатель,
который принято называть коэффициентом использования мощности (Ки). Он определяется
как отношение плановой» или фактического объема продукции (Во) к рассчитанной
величине» мощности (N):

На практике производственная мощность предприятия определяется
по мощности ведущих цехов, участков, агрегатов ими установок основного производства
с учетом мер по ликвидации узких мест и возможностей кооперации производства. К
ведущим относятся цехи, участки, агрегаты и установки, в которых выполняются основные
технологические процессы и операции по изготовлению изделий или полуфабрикатов.
При наличии на предприятии нескольких ведущих цехов, участков, агрегатов или групп
оборудования, составляющих отдельные стадии технологической цепи, производственная
мощность предприятия определяется по тем из них, которые выполняют наибольший по
трудоемкости объем работ. При наличии нескольких ведущих цехов, участков агрегатов
и установок с замкнутым циклом производства по выпуску однородной продукции производственная
мощность предприятии определяется по сумме мощностей входящих в его состав участков,
агрегатов и установок. По предприятиям, цехам, агрегатам и установкам, мощности
которых находятся в стадии освоения, наличную производственную мощность принимается
введенная в действие проектная мощность. В настоящее время долгосрочные планы по
производственной мощности предприятий обычно разрабатываются на период от 3 до 5
лет. Более частый выбор пятилетнего периода для разработки долгосрочных планов определяется
усредненным жизненным циклом многих изделий и допустимым горизонтом экономического
предвидения. Интервал текущего планирования составляет, как правило, один год. Следует
отметить, что прогнозы в масштабе страны в Российской Федерации разрабатываются,
начиная с 1992 г., при этом используются элементы наиболее сложного метода прогнозирования
(моделирования с использованием метода сценария).

1.2 Внутрипроизводственное планирование производства

Руководитель предприятия (работодатель по новой терминологии)
всегда знает, что есть два пути достижения успеха: найти нестандартное решение и
сократить сроки изготовления изделия или скрупулезно подсчитывать все резервы и
создать четко действующую систему. К сожалению, работников, предлагающих нестандартные
решения мало, поэтому, надеясь на такие звездные находки, все-таки приходится уповать
на повседневную черновую работу.

При организации планирования надо знать имеющийся годовой номинальный
фонд времени, т.е. количество календарных рабочих дней и среднесписочную численность.
В нее включаются работники, проработавшие в организации больше одного дня в году,
включая уже уволившихся к концу отчетного периода. Это нужно для составления баланса
рабочего времени одного рабочего (при пятидневной неделе), который, кстати, составляется
только для рабочих. На основе данных об объеме работ и численности предыдущего года
планируется численность рабочих: если особых изменений не предвидится, то число
рабочих в плановом году умножается на полезный фонд рабочего времени одного рабочего
— это и есть полезный фонд рабочего времени данной группы рабочих на предприятии.
[7, C.59]

Так же, как наиболее быстрый эффект обеспечивают инвестиции в
реконструкцию предприятия, так же наиболее эффективной основой планово-экономической
работы в области научной организации труда является совершенствование нормирования
труда. Только не надо забывать, что о введении новых норм труда работники должны
быть извещены не позднее, чем за два месяца до их введения и что наиболее эффективный
метод нормирования — труд математико-статистический (при условии использования ЭВМ
и нормировщика высокой квалификации). Наиболее точный и достоверный метод расчета
численности персонала достигается на основе расчета трудоемкости, с применением
норм труда.

При планировании численности персонала надо знать и текучесть
кадров, которая включает число уволенных по собственному желанию, прогулы и другие
нарушения трудовой дисциплины, уволенных по другим причинам (призыв в Армию, уход
на пенсию и т.д.), но эти факторы в принципе не поддаются управлению, их включают
в расчет на основе статистических данных за ряд лет.

2. Организация системы планирования на ЗАО Челябинский
завод технологической оснастки

2.1 Характеристика предприятия

ЗАО Челябинский завод технологической оснастки расположен в город
Челябинск, Челябинская область, Россия.

Адрес — 454012, Копейское шоссе, 5П.

Высокий уровень и новизна разработок подтверждаются более чем
20-ю патентами Российской Федерации, авторами которых являются специалисты ЗАО
«ЧЗТО». Устьевое оборудование сертифицировано в соответствии с требованиями
российских стандартов. Завод выполняет следующие виды работ:

1. Изготовление и поставка устьевого оборудования для нефтяных
и газовых скважин, в том числе:

обвязки обсадных колонн типа ОКО;

арматуры универсальной с вводом под электрокабель типа АФЭН;

арматуры фонтанного типа АФК

арматуры нагнетательных скважин типа АНЗ;

арматуры запорной, в том числе: задвижки ЗМС 21-65, краны пробковые
муфтовые КПМ21-50 и КПФ 21-65;

2. Помимо перечисленных изделий, ЗАО «ЧЗТО» поставляет
клапаны обратные, вентили переводные, фланцевые соединения, сальники устьевого штока,
манжеты пакера, муфты переводные, дроссели, штуцеры угловые АФК 1-21-65-500, патрубки,
переводники НКТ, лубрикаторы, нагнетатели смазки, ключи накидные.

3. Осваивается производство гидрофицированных приводов штангового
насоса.

4. Располагая обширным станочным парком, ЗАО «ЧЗТО»
выполняет любые операции мехобработки для деталей типа вал с диаметром до 900 мм и длиной 5000 мм, для плит максимальным размером 3000*1000 мм и массой до 5 тонн. Так же имеются
пресса усилием до 400 тонн и зубофрезеровка. Есть участок термообработки. Все изделия,
работающие под давлением, проходят гидроиспытания до 100 атмосфер.

2.2 Организация планирования производства

Тактическое планирование производства охватывает временной период
один год и более короткие периоды. Оно происходит в форме разработки текущих (краткосрочных
и оперативных) планов, содержащих тактику решения проблем, стоящих перед фирмой
на данный плановый период. Текущее планирование в компании является этапом реализации
стратегического плана фирмы. В отличие от стратегического плана несколько меняются
формы представления результатов текущих планов.

С учетом перечисленных особенностей структурную схему планирования
на ЗАО «ЧЗТО» можно изобразить следующим образом (Приложение А).

Текущее планирование представляет собой совокупность планов по
различным видам деятельности предприятия. Разработка текущего плана начинается с
подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации
стратегических целей), требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных
для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов
или смет. Краткосрочные планы, как составная часть текущих планов, разрабатываются
фирмой в целом и отдельными подразделениями на период до одного года (месяц, квартал,
полгода, год) в форме так называемых календарных планов. Они охватывают такие сферы
деятельности компании маркетинг, материально-техническое снабжение, сбыт, производство,
составляются с учетом поступающих заказов, наличия материальных и финансовых ресурсов
и в основном имеют вид бюджетов.

Оперативные планы охватывают период от одного до десяти рабочих
дней (до двух календарных недель), но чаще всего они являются суточными. Такие планы
обычно состоят из трех основных элементов:

производственных программ цехов, участков, линий, отражающих
реальную загрузку производственных мощностей;

оперативных заданий этим подразделениям;

планов-графиков движения изделий и их отдельных частей по технологической
цепочке.

Таким образом, оперативные планы определяют загрузку оборудования,
последовательность выполнения отдельных операций технологического цикла; время,
отводимое для этого; расстановку людей с учетом имеющихся производственных мощностей,
материальных ресурсов, персонала.

Все это позволяет четко сориентировать в пространстве и скоординировать
во времени движение отдельных элементов и изделий в процессе производства, обеспечивая
оптимальное осуществление производственных процессов, рациональное использование
ресурсов, своевременное и в полном объеме выполнение производственных заданий, поддержание
необходимого ритма работы подразделений.

Последовательность разработки текущего плана по уровням управления
и периодам планирования показана в Приложении А.

На рассматриваемом предприятии организация управления производственно-хозяйственной
деятельностью ориентирована на достаточно высокую степень автоматизации планово-учетных
работ, то на таких предприятиях могут использоваться программные продукты IT технологий (программа корпорации
«Галактика»).

Она предназначена для использования в планово-экономической службе
предприятий и включает в себя три блока:

1. Поддержка нормативно-справочной информации:

состав выпускаемой продукции;

специфицированные (подетально-специфицированные) нормы расхода
сырья, материалов в разрезе технологических операций и структурных подразделений;

пооперационные технологические процессы (нормы времени, расценки,
технологическое оборудование, инструменты, оснастка).

2. Планирование производства:

формирование портфеля заказов (при позаказном планировании);

формирование плана производства на каждый месяц по номенклатуре
и объему;

пересчет производственных показателей при изменении плана;

формирование производственной программы;

оценка выполнимости производственной программы;

в формирование сбалансированного по ресурсам плана;

учет или расчет фактических объемов выпуска готовой продукции;

оценка сводных потребностей в материалах и трудозатратах на производственный
заказ, план производства, производственную программу в разрезах структурных подразделений
и номенклатуры продукции.

3. Расчет плановой себестоимости:

расчет нормативных затрат на производство (по центрам их возникновения);

расчет сводных смет затрат по цехам и сметы затрат по предприятию;

расчет нормативных калькуляций себестоимости изделий и полуфабрикатов
на месяц по предприятию и в разрезе цехов;

расчет плановых цен изделий на основе себестоимости.

Минимальным периодом планирования в модуле является месяц. План
также может быть рассчитан на год или на квартал. Модуль предоставляет возможность
формировать план производства несколькими способами: по сумме договоров на поставку
продукции; по сумме производственных заказов; по результатам предшествующего года;
исходя из плана на год или на квартал пропорционально количеству рабочих дней в
месяце; интерактивно. Допустимые для предприятия варианты формирования плана задаются
при настройке модуля.

Модуль позволяет формировать производственные заказы, оценивать
объемы производства полуфабрикатов (переделов) по структурным подразделениями, а
также потребности в сырье, материалах, покупных комплектующих изделиях, определять
трудозатраты для их выполнения, производить включение заказов в производственную
программу.

Производственная программа по структурным подразделениям (цехам,
сменам, участкам, бригадам, рабочим местам) на месяц может формироваться либо на
основе плана производства, либо по сумме производственных заказов с учетом имеющихся
в начале месяца запасов сырья, заделов, полуфабрикатов.

Себестоимость рассчитывается на основе норм расхода материалов
и трудозатрат на изготовление продукции (переделов, полуфабрикатов), планово-учетных
или средних за месяц отпускных цен на материалы и покупные детали, тарифных ставок
оплаты труда производственного персонала, смет накладных расходов по структурным
подразделениям и общезаводских смет, объемов выпуска продукции по производственной
программе или фактических объемов выпуска за месяц.

2.3 Внутрифирменное финансовое планирование на производственном
предприятии

В современных условиях предприятие с помощью финансового плана
само определяет направления использования прибыли, остающейся в его распоряжении
после уплаты налогов. Цель составления финансового плана — определение возможных
объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины
финансовых показателей. Переход от централизованной системы управления к рыночным
отношениям привел к необходимости финансового управления фирмы, т.е. к разработке
определенной системы принципов, методов и приемов регулирования финансовых ресурсов,
обеспечивающих достижение тактических и стратегических целей организации. Но, чтобы
управлять финансами, по меньшей мере, нужно точно знать, откуда они взялись на предприятии
(например, какой вид деятельности обеспечивает положительный денежный поток). Руководитель
всегда должен быть в состоянии ответить на вопрос, сколько денег у него будет завтра,
через месяц, через полгода. А для этого необходимо планирование. Конечно, нужно
четко осознавать разницу между бюджетом как инструментом планирования в узком (советском)
смысле и бюджетом как инструментом управления (то есть планирования, учета и контроля).

Финансовое планирование на предприятии взаимосвязано с планированием
хозяйственной деятельности и строится на основе показателей производственного плана
(объема производства, реализации, сметы затрат, на производство, плана капитальных
вложений и др.). Однако составление бюджета не является простым арифметическим перерасчетом
показателей производственного плана в финансовые показатели. В процессе планирования
осуществляется критический подход к показателям производственного плана, выявляются
и используются неучтенные в них внутрихозяйственные резервы и пути более эффективного
использования производственной мощности предприятия, более рационального расходования
материальных и денежных ресурсов, повышения качества продукции, расширения ассортимента.

В процессе разработки бюджета определяются: затраты на реализуемую
продукцию, выручка от реализации продукции, денежные накопления, амортизационный
фонд; объем и источники финансирования намечаемых на планируемый год инвестиций;
потребность в оборотных средствах и источники ее покрытия; распределение и использование
прибыли; взаимоотношения с бюджетами и банками; платежи в федеральный и территориальный
дорожные фонды и др.

Финансовое планирование заключается в планировании финансовых
потребностей фирмы и источников их обеспечения. Финансовые потребности фирмы включают
потребности текущие, связанные с разновременностью поступлений и расходов, и капитальные
(инвестиционные), в том числе на прирост оборотных активов, на обновление и прирост
основного капитала. Источниками обеспечения потребностей служат собственные средства
(прибыль, амортизационные отчисления, взносы в уставный капитал) и заемные средства
(займы, кредиты, кредиторская задолженность). Финансовые планы обеспечивают согласование,
сбалансированность потребностей и источников, способствующую достижению следующих
целей:

обеспечение интересов акционеров и др. инвесторов;

взаимоувязка планов производственно-хозяйственного развития с
финансовыми ресурсами и их источниками;

снижение риска невыполнения обязательств предприятия перед бюджетом
и партнерами по бизнесу;

выявление и реализация резервов роста доходности предприятия
и контроль за финансовым положением, фирмы (за уровнем ликвидности, финансовой устойчивости
и др.)

Основным объектом финансового планирования является поток денежных
средств. Для действующего предприятия не существует начальной и конечной точек потока:
его движение непрерывно и замкнуто. Конечным продуктом можно считать оплату сырья,
основных средств, труда или выплату дивидендов акционерам. Готовая продукция оплачивается
либо при отгрузке, либо покупается в кредит. В последнем случае формируется дебиторская
задолженность, инкассируемая в дальнейшем в наличность (в средства на расчетном
счете). Предприятие использует коммерческий кредит и банковские ссуды. Центральный
элемент потока — денежные средства. Величина денежных средств предприятия меняется
во времени в связи с изменчивостью отдельных элементов денежного потока — (объемов
продаж, инкассации дебиторской задолженности, оплаты задолженности по коммерческому
кредиту и др.)

Важным моментом финансового планирования является его стратегия,
т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта.
Центр дохода хозяйствующего субъекта — это его подразделение, которое приносит ему
максимальную прибыль. Центр расходов — это подразделение хозяйствующего субъекта,
являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в
общем производственном процессе. Финансовое планирование на предприятии осуществляется
на 5 лет, год или квартал. В соответствии с этим существуют перспективные (стратегические,
в том числе 5-летние), текущие и оперативные планы. Перспективный финансовый план
определяет нежнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства.
Пятилетний план — это главная форма реализации испей и задач развития предприятий,
стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Перспективный финансовый план
является коммерческой тайной предприятия.

Оперативное финансовое планирование заключается в составлении
и использовании платежного календаря — подробного финансового документа, отражающего
оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный,
текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств
по их поступлению и использованию. Платежный календарь обеспечивает оперативное
финансирование, исполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие
изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных
средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит.
Составление и использование платежного календаря является реализацией распределительной
и контрольной функций финансов предприятия. При сравнении квартальных платежных
календарей выявляются тенденции и проблемы в деятельности предприятия.

Текущее финансовое планирование включает в себя годовой (в плане
доходов и расходов), сметы образования и расходования фондов денежных средств: фонда
оплаты труда; фонде средств, направляемых на развитие и совершенствование производства
(фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и
других фондов. Текущие финансовые планы разрабатываются на основе перспективных
планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого
вида вложений или фонда и источника их финансирования. Текущие финансовые планы
конкретизируют и детализируют стратегические планы на текущий год. Их основой являются
также прогнозы показателей финансово-хозяйственной деятельности.

В разработке годовых финансовых планов предприятия существуют
определенные различия. Эволюция российских норм бухгалтерского учета к западным
стандартам уменьшает эти различия, но они остаются еще значительными. План сбыта
— отправная точка всех финансовых расчетов, так как он определяет основную часть
денежных потоков. Он определяет сроки и суммы средств, поступающих от продаж. План
производства должен обеспечивать план сбыта. При планировании производства учитываются
изменения готовой продукции на складе. Сметы прямых затрат (на материалы и на оплату
труда) составляются по плану производства. При расчете затрат на материалы учитывается
изменение запасов материалов на начало и на конец периода.

При расчете сметы общезаводских расходов рекомендуется делить
их на переменные накладные и постоянные накладные. Первые рассчитываются по коэффициенту
пропорционально прямым затратам на оплату труда (аналог отечественного коэффициента
заводских затрат). Вторые от объема производства не зависят. Из общей сметы общезаводских
накладных расходов вычитаются амортизационные отчисления, которые не требуют затрат
средств и не учитываются в кассовом плане. Смета запасов на конец периода составляется
активов и обязательств предприятия. Она включает:

стоимость готовой продукции на складе;

стоимость материалов, сырья;

задолженность по зарплате;

переменные накладные расходы.

Себестоимость реализованной продукции включает сметам (включая
амортизационные отчисления) плюс начало года минус смету запасов на конец периода.

Сумма, затрат по смете себестоимости реализованной продукции
и по смете торговых и административных расходов составляет полные издержки предприятия
(аналог сметы затрат, составляемой на российских предприятиях).

Прогноз (план) по прибыли и убыткам сводит воедино различные
составляющие доходов и убытков. Кассовый план обеспечивает возможность поддержания
необходимого условия ликвидности, избегать как дефицита, так и избытка временно
свободных денежных средств. Кассовый план обычно состоит из разделов: — денежные
поступления; — денежные выплаты; — сальдо поступлений и выплат; — финансовый раздел,
содержащий план получения кредитов, выплаты процентов и погашения долгов. Смета
капиталовложений определяет (инвестиционные проекты) инвестиций в производство.
Она может рассматриваться как обобщение финансовых разделов бизнес-планов инвестиционных
проектов.

Руководство предприятия, разрабатывая финансовый план, имеет
возможность регулировать финансовое состояние предприятия, негативные характеристики
которого выявлены в процессе анализа. Одновременно оно реализует определенную финансовую
стратегию. Финансовый план предприятия приведем в приложении Б.

Необходимо добавить, что при разработке финансового плана и в
особенности платежного календаря экономист организации тесно взаимодействуют с бухгалтерией
предприятия, ведущей учет дебиторской и кредиторской задолженности фирмы, перечислений
по налогам.

Бюджетирования охватывает важнейшие стороны финансово-хозяйственной
деятельности ЗАО «ЧЗТО» обеспечивает необходимый предварительный контроль
за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает
условия укрепления финансового состояния предприятия, возможность для оценки и прогнозирования.
Бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый
до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода,
которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понесены в течение
этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

Бюджетирование или сметное планирование
предполагает разработку главного бюджета, бюджетов (смет) функций (направлений)
деятельности, смет структурных подразделений.

Главный бюджет организации состоит их
двух частей финансового бюджета и операционного бюджета. (Таблица 2.1)

Таблица 2.1 — Операционный бюджет

В соответствии с принятым производственным бюджетом готовят сметы:

смету производственной себестоимости продукции;

смету затрат на сырье и материалы;

смету по труду;

смету общепроизводственных расходов;

смету коммерческих расходов;

смету общехозяйственных расходов;

бюджетный отчет о прибылях и убытках
(план прибылей и убытков).

Финансовый бюджет приведем в таблице
2.2

Таблица 2.2 — Финансовый бюджет

Заключительным этапом разработки главного бюджета является составление
бюджетного баланса. Рассмотрим подробно бюджетный бухгалтерский баланс предприятия.
Бюджетный бухгалтерский баланс представляет собой прогнозируемые остатки на бухгалтерских
счетах на начало и конец планируемого периода, записанные в форме бухгалтерского
баланса активов и пассивов. Для составления этого документа используются данные
всех ранее разработанных смет операционного и финансового бюджетов. При помощи бюджетного
бухгалтерского баланса:

рассчитываются все базы по налогам: на имущество, добавленную
стоимость, на прибыль и др.;

планируется дебиторская и кредиторская задолженности, в том числе
просроченные;

корректируются многие производственные и экономические показатели:
себестоимость, цены реализации, управленческие расходы, расходы на продажу, выпуск
продукции, реализации в зависимости от поставленных задач и возможных результатов.

В упрощенном виде баланс будет выглядеть следующим образом (табл.2.3).
Бюджетный бухгалтерский баланс по состоянию на 31.12.2008 г. (тыс. руб.)

Таблица 2.3 — Бюджетный бухгалтерский баланс

Все подготовленные сметы, отчет о прибылях и убытках и бюджетный
бухгалтерский баланс тщательно изучаются и анализируются. Процесс принятия плана,
анализа и корректировок, как правило, занимает значительное время.

Эффективность и обоснованность бюджетирования оценивается путем
сопоставления плановых показателей с фактическими. Как правило, чем точнее планирование,
тем меньше отклонений по всем показателям.

планирование производственная мощность

Заключение

Управление производственным предприятием сложный и многогранный
процесс. Планирование на ЗАО «ЧЗТО» является основой для принятия управленческого
решения. Процесс планирования на рассматриваемом предприятии состоит из следующих
этапов:

определение целей и задач;

поиск альтернативных вариантов;

сбор информации об альтернативных вариантах;

выбор альтернативы, подлежащей реализации;

проведение в жизнь выбранной альтернативы. В ходе выполнения
курсовой работы выявлено, что планирование имеет следующие цели:

детализация планирования;

координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающего
их взаимосвязь;

обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров
ответственности;

стимулирование деятельности руководства по достижению целей организации;

контроль за производством и финансами;

оценка эффективности работы руководителей.

В ходе прохождения практики выявлено, что в зависимости от поставленных
целей планирование в области производственно-финансовой деятельности на ЗАО
«ЧЗТО» применяется:

стратегическое;

тактическое;

оперативное.

По времени действия по планированию на ЗАО «ЧЗТО» классифицируется
как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

В качестве предложений для успешной деятельности необходимо наладить
на предприятии планирование, калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального
дохода (объема реализации за минусом затрат на покупку полуфабрикатов и комплектующих)
и его поглощения условно-постоянными затратами. Динамичная организация процесса
производственно-финансового планирования поможет снизить себестоимость продукции,
производственные расходы и сэкономить трудовые и материальные ресурсы на предприятии.

Список использованных источников

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия
[Текст] / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. — М.: Дело и сервис, 2003. — 468с. — ISBN
5-545-5164-3

2. Богдановская, Л.А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности
[Текст]: Учебник / Л.А. Богдановская, Г.Г. Виноградов, О.Ф. Мигун и др.; под ред.
В.И. Стражева. — Мн.: Высшая школа, 2006. — 362с. — ISBN 5-8018-0164-2

3. Бланк, И.А. Управление активами и капиталом предприятия [Текст] /
И.А. Бланк. — К.: Ника — Центр, Эльга, 2003. — 204с. — ISBN 978-5-8018-0323-8

4. Валдайцев, С.В. Оценка бизнеса и инноваций [Текст] / С.В. Валдайцев.
— М.: Информационно-издательский дом «Филинь», 2007. — 301с. — ISBN 675-5-8018-0335-8

5. Глухов, В.В. Финансовый менеджмент [Текст]: учебное пособие / В.В.
Глухов, Ю.М. Бахрамов. — С. Пб., 2005. — 279с. — ISBN 6-1168-0289-4

6. Грузинов, В.П. Экономика предприятия [Текст] / В. П, Грузинов, В.Д.
Грибов. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 364с. — ISBN 5-8018-0311¬4

7. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика [Текст] /
А.Т. Зуб. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 312с. — ISBN 5-783-015-641-Х

8. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин. — Минск:
Новое знание, 2000. — 206с. — ISBN 5-558-015-905-3

9. Крейнина, М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки
[Текст] / М.И. Крейнина. — М.: ИКЦ «Дис», 2007. — 308с. — ISBN 9-900-898-641-5

10. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]
/ Г.В. Савицкая. — Мн.: ИП «Экоперспектива», 2002. — 301с. — ISBN 5-558-015-281-7

Приложения

Приложение А

Схема текущего планирования на ЗАО «ЧЗТО»

Приложение Б

Финансовый план предприятия на ЗАО «ЧЗТО»