С чего начать покорение мира…

Подбор
кадров для фирмы является очень ответственным мероприятием, так как, в итоге,
именно от этого зависит – насколько успешным будет данное предприятие. Опыт
показывает два полюса одного подхода к данной проблеме:

Подбор
«под себя», т.е. руководитель подбирает сотрудника, опираясь на свою интуицию и
личный опыт взаимодействия с людьми. Очень часто место профессионализма в этом
случае заменяет показатель личной преданности.

Подбор
сотрудников по профессиональному признаку, т.е. на человека смотрят как на
специалиста, который действительно может хорошо и целеустремленно работать на
данной должности.

Достоинства

Руководитель
четко знает, что и как должен делать человек на предлагаемой должности.

Возможность
нанять на должность человека с соответствующими способностями, позволяет
предприятию развиваться.

Руководитель
со знанием дела определяет уровень нагрузки на подчиненных , т.к. сам это делал
не раз.

Критерии
подбора по принципу профессионализма создают здоровую конкуренцию среди
персонала. Создают возможность служебного роста.

Руководитель
является единственным законом и правом для подчиненных, что увеличивает
мобильность такого рода структуры.

Производительность
труда при таком подходе стимулируется больше самой структурой, чем
руководителем.

Взаимодействие
с подчиненными больше на личном уровне чем профессиональном позволяет найти
более глубокие мотивационные стратегии управления присущие нашей культуре.

В
отлаженном виде, профессиональная структура более устойчива и не страдает при
выпадении отдельных ее членов (даже руководителей).

Недостатки

Персонал
стремится (почти инстинктивно) войти как можно в более тесные личные отношения
сруководителем. В результате «личное», очень часто, встает поперек «деловому».

Подбор
на должности людей, которые «умнее руководителя» может привести к различного
рода «подсидкам» и провокациям против руководителя.

Предприятие
развивается ровно настолько, насколько развивается сам руководитель.

Хорошие
специалисты склонны к организации вокруг себя микро-групп. Если вовремя не
взять подконтроль данную тенденцию, то предприятие распадается (как под
действием центробежных сил.)

Боязнь
руководителя поделиться полномочиями создает безынициативность, а в случае,
допустим, болезни руководителя — спад производительности труда.

При
данном подходе в подборе персонала особенно сложно организовать структуру
подчиненности и субординации. И, если в самом начале деятельности не оговорить
и не закрепить все соответствующим образом, то возникает организационный
беспорядок. Преодолеть его можно только после серии увольнений и, как
следствие, потери специалистов.

Возникают
моральные сложности с увольнением «преданных работников», друзей и т.д.

Недоверие
к подчиненным, со временем, перерастает в черту характера. В результате этого
взаимоотношения с близкими и друзьями усложняются.

Общие ошибки

При
личностном сближении руководства и подчиненных возникает «управленческий
вакуум» (подчиненные начинают воспринимать руководство как товарищей и могут
игнорировать выполнение некоторых поручений и распоряжений)

Перекладывание
западных систем управления на нашу культуру также не дает ожидаемых
результатов:

Результаты
исследования доминантности (способности влиять на других и брать
ответственность на себя) среди разных национальностей выявили следующее:

«…У
русских более низкая доминантность по сравнению с другими национальными
выборками: британской, норвежской, финской. Русские – менее агрессивные,
самоуверенные, предприимчивые, автономные и более осторожные, застенчивые и
предусмотрительные люди. Но в экстремальных условиях поведение русских
противоположно тому, как себя ведут в подобных ситуациях представители других
национальностей: у всех в ситуации давления доминантность падает, а у русских
она возрастает. У финнов и норвежцев влияние снижается, у русских, как и у
англичан, оно остается неизменным.

У
русских также значимо возрастает уступчивость. Это означает, что существующая у
них способность к детализации, анализу и систематизации усиливается в ситуации
давления…» (ИППСР, Санкт-Петербург, В.М.Погольша.)

Из
этого можно сделать следующий организационный вывод, что наши люди проявляют
лучшие свои качества в атмосфере «повышенного напряжения» с обязательным вниманием
и уважением к их личности.

Список литературы

Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://centercep.ru