Задачи кадрового отбора и технологии их реализации

СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ
ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ОТБОРА

И ТЕХНОЛОГИИ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ.

(КУРСОВАЯ РАБОТА).

Выполнила студентка 4 курса ,

вечернего отделения, факультета ГиМУ, группы 44-В

Кузьмина Ася Александровна.

Научный руководитель
Старший преподаватель кафедры
Управления Персоналом и
Кадровой политики
Кудрявцева Е.И.

Санкт-Петербург
2001
СОДЕРЖАНИЕ.
ВВЕДЕНИЕ.————————————————————-
—————— 3.
Глава 1.
ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ПРОБЛЕМЫ ОТБОРА КАДРОВ.—————4.
Глава 2.
ПОНЯТИЕ ОТБОРА, И ЕГО ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ.———————8.
1. ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.———————————
—— 12.
2. МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.-
———————————————————————
————— 14.

Глава 3

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ В РАМКАХ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА К ОТБОРУ КАДРОВ.———
———————————————————— 17.
1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.———————————
——— 18.
2.КРИТЕРИИ ОТБОРА.—————————————————-
————————— 19.
3. ВОЗМОЖНЫЕ ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО ПОПОЛНЕНИЯ.—————————
— 20.

Глава 4

ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА.—————————————————-
———22.
1.КОМПЛЕКС МЕТОДОВ ОТБОРА.———————————————
——————25.
2.АНАЛИЗ ПРЕДОСТАВЛЯЕМОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ.———————————
——26.
3. МЕТОД ТЕСТИРОВАНИЯ.————————————————-
————————26.
4.СОБЕСЕДОВАНИЕ ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА.————————————
——— 29.

Глава 5

ПОТЕРИ ОРГАНИЗАЦИИ ОТ ОШИБОК ПРИ ОТБОРЕ.——————- 33.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.———————————————————-
————- 34.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.—————————————————
——— 36.
ВЕДЕНИЕ.
Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации
неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров
является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди
обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в
распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее
экономические показатели и конкурентоспособность.
Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель
основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы
материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя
достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по
всем этим направлениям.
Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих
кадрах – слишком дорого обходятся организации. Потери организации от
ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые
приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых
кадров.
Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция
кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем
руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.
Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора
кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.
От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала,
в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в
достижение целей организации и качество производимой продукции или
предоставляемых услуг.
Рассматривая функцию отбора персонала, как исключительную обязанность
кадровых служб, необходимо отметить, что функционирование данной службы
обусловлено обязательным выполнением ряда основных функций:
V Поиск и отбор кадров;
V Мотивация персонала;
V Кадровое планирование;
V Формирование кадровой культуры;
V Обучение персонала .
Но, и это глупо отрицать, самые важные задачи стоят перед кадровой
службой в области поиска и отбора кадров.
В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий
отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать
самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные
многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.
В данной работе речь пойдет именно об этих технологиях и системах
отбора персонала, их достоинствах и недостатках, в рамках решения основных
задач в области поиска и отбора персонала.
Глава 1.
ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ПРОБЛЕМЫ ОТБОРА КАДРОВ.
Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так
было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала
имеет долгую и сложную историю.
Весь период становления системы подбора кадров можно условно
разделить на три основные этапа[1]:
V Донаучный;
V Классический;
V Современный.

Донаучный этап начинается еще 4-5 тысяч лет назад в период
формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке ( Шумера,
Египет, Аркада).
Например, в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную
касту государственных служащих. В эту школу был строжайший,
целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности,
физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на
зачисление в эту школу.
К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в
Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора
чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на
службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные
заслуги, качество ума и интеллект.
Наивысшие достижения донаучного этапа приходятся на период рассвета
Др. Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов
достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились
и усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды
древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и т.д.), которые впервые в
истории попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для
того или иного рода деятельности. В средние века известно также не мало
примеров применения различных способов поиска и отбора кадров, но все это
были лишь попытки создать целостную систему отбора персонала. В донаучный
период сформировались отдельные элементы, части этой системы, но более-
менее законченную целостность она обрела позже.
Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция
XVIII -ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма.
Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за
собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т.д.
Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно
является собственником, как это было в прошлом, становится могучим
посредником в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет
разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая
необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать
связующим звеном между противоборствующими сторонами.
И такие структуры (отделы, службы), призванные заниматься вопросами
персонала, вскоре появились.
Точной даты возникновения первого департамента не зафиксировано, но к
концу XIX — началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре
специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались
секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между
администрацией и рабочим; другими словами, они должны были говорить с
рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим
по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших
результатов. Кадровая проблема в то время решалась незатейливо: лучших
работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и
всевозможными привилегиями.
Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были
американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.
Но кардинальные изменения в системе отбора персонала стали возможны
только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется
учение Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики
Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора
персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно
занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и
т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои
собственные системы отбора кадров.
Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки
личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор,
начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих,
техника безопасности и санитарии, улучшение быта, методы изучения
персонала.
Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору
в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен
глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса — выявления критериев
детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации
получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной
Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На
основании тысяч ответов на эти вопросы, со стороны представителей различных
профессий удалось создать ряд «профессиональных психограмм» (напр.,
машиниста, наборщика, вагоновожатого, конторщика, телефонистки и т.д.) в
виде со6рания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий[2].
Россия также активно использовала открытия психотехники. Большая
часть промышленных предприятий начала пользоваться методиками работы с
персоналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа.
Современный этап. Переломным моментом в работе кадровых служб —
перенос опыта отбора кадров из промышленности во все сферы экономики —
можно считать создание в конце 1950-х — начале 1960-х гг. «теории качеств»
(первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого
направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств,
таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т.д. В
разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки
зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций.
Среди них такие как умение предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение,
способность привлекать внимание, такт, но прежде всего энергия, ум и
характер.
Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная
идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и ни
одним пороком. К. Бирд, обобщив 20 исследований, указал 79 качеств
необходимых для лидера. В те годы исследования на эту тему росли как грибы,
и часто доходило до абсурда, когда результаты одних исследований
противоречили результатам других. Как считал Олпорт, из 17 000 определений,
используемых в английском языке для описания индивидуума, почти каждое
может быть использовано для характеристики лидера. Через несколько лет
С.Джиб сделал вывод о том, что многочисленные исследования симптомо-
комплексов лидерства не состоятельны ввиду того, что разнообразные ситуации
требуют проявления различных, часто противоположных качеств от человека,
призванного управлять. Ошибкой являлось так же то, что эти списки
представляли собой набор прилагательных или существительных которыми
фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень,
тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К тому же
отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные
статистические[3].
«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы
индивидуального различия людей в целях их отбора для управляющей работы.
Она носила утопический характер и не могла служить основой в процессе
профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила
отправным толчком для создания последующих, гораздо более эффективных,
систем отбора персонала.
В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый
виток развития систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и
бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Ее создавали главным
образом академические социологи. Во всяком случае, так было на первом
этапе. Первоначально заводская социология получила статус в службах
социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились
социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора,
отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах.
Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и
начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и
направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи,
Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб.
К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского
общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора
персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам[4].
В настоящее время большая часть современных и эффективных систем
поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и
применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и
рекрутинговыми агентствами ( и это справедливо не только для России, но и
для всего мира).
Глава 2.
ПОНЯТИЕ ОТБОРА И ЕГО ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ.
Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых
предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или
лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[5]
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не
только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее
эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия,
так и конкретные индивиды.
Влияние работы на людей велико. Это не только степень их
экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и
удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению
человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с
одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора
такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает
производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при
любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто
при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не
тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.
В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего
факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства,
регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на
работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за
их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-
работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.
Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается
пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией.
Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных
претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру
отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое
число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к
квалификации.
При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов,
которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение
имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в
организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих
установленным требованиям.
В различных источниках встречается достаточно большое количество
принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из
них:
1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания
требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых,
определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего
открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-
вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей
группе, к которой предполагается его прикомандировать.
2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких
требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что
на практике наиболее пригодный кандидат — это не всегда абсолютная копия
сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор
необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик.
Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому
предполагают «только в среднем способных сотрудников».
3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных
влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.
Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются
следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним
относятся:
V «эффект раздутой двери», который основывается на том, что
оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей
нанимаемого;
V «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик
проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о
знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на
нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;
V образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно
которым, единичные физиогномические особенности (например,
высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные
признаки определенных способностей или свойств характера.
Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной
симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать
объективный отбор кандидатов.[6]
4. Необходимость принятия во внимание не только уровня
профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут
вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация
потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного
кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами
по работе, с клиентами и руководителями.[7]
Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при
отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в
службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью
следующих критериев отбора:
профессиональные критерии (образование и опыт);
физические критерии (физическая природа кандидата);
психические критерии (способность концентрироваться, надежность и
др.);
социально-психологические критерии (обозначают требования к
«межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте
и в семье).
Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого
работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С
течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что
отражается на дальнейшей селективной процедуре.
Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба
управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм
или технологию отбора претендентов на вакантные должности.
В центре отбора персонала — стремление работодателя установить
пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность
налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями,
обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными
кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы
управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли
рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.
Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют
ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и
затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от
аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными
соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор
отборочных методов, либо некоторые из них.

1.ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.
В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов
будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее
развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить
общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В
литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора
персонала[8]:
1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;
2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;
3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.
В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее
подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и
ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о
философии «соответствия».
Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости
изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями
выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии,
резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.
Показывая позитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому,
что «новая кровь» — не всегда единственно возможный и эффективный способ
даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих
техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в
кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием
желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.
Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется
на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости
работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая
организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и
производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к
менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые
изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать
профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней,
требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри
организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим
фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться
ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей[9]:
Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового
пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-
профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще
всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.
Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными
характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно
сложен.
В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых
сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого
квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной
деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей
рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает,
таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых
сотрудников по сравнению со вкладом «старых».
Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы
отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для
эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников
обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не
требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам,
требующим способности к маневрированию.
Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с
нескольких сторон.
С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и
подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже
подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические
предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение
неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в
том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется
недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не
формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в
данной организации.
При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки
работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального
развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить,
для обучения на работе, и стоит ли он того.
Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее
выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в
итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и
профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.
Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы
организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно
пополнить ряды своих служащих.

2. МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров,
прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими
ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией,
представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со
всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в
самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом
и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и
все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.
Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным
последствиям, в том числе:
V высокой текучести кадров;
V плохому морально — психологическому климату (конфликты, склоки,
халатное отношение к порученному делу и т.п.);
V низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество
работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с
работы, низкая эффективность использования рабочего времени,
невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и
ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика
руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников,
мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации
и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и
отбора кадров.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску
и отбору кадров, являются:
• постановка четких целей организации
• разработка эффективной организационной структуры управления,
позволяющей обеспечить достижение этих целей
• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между
целями организации и организационной структурой управления.
Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала,
обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.
Общая система управления персоналом традиционно включает девять
основных направлений деятельности[10]:
1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей
организации и внешних условий.
2. Поиск и отбор кадров.
3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение
и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в
организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих
показателей.
4. Анализ работы и нормирование труда.
5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на
мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и
обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к
выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в
достижении высоких результатов.
6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал
работников, их вклад в достижение целей организации.
7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися
стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных
позиций.
8. Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения
в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.
9. Формирование и поддержание организационной культуры: традиций,
порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих
эффективное функционирование организации.
Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации,
определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое
планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной
принадлежности, квалификации и численности требующихся организации
работников.
Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют
выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут
отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны,
оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их
работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса
отбора.
Система стимулирования дает возможность выработать политику
стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение
кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует
удержанию уже нанятых работников.
Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности,
культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев,
используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать
организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы,
ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих
необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих
всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере
бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с
нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей
сил работать для достижения организационных целей.
Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к
трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора
кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их
мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих
показателей.
Обучение — это продолжение процесса отбора и адаптации новых
работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для
успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и
приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.
Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса
управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения
вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге,
необходима определенная структура службы управления персоналом.
Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в
единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда,
отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по
поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы
осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами
деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения
кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и социальной
защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и
процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в
профессиональной и социальной адаптации новых работников.
Глава 3.
ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ В РАМКАХ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА К ОТБОРУ КАДРОВ.
Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и
личностным качествам требованиям организации, несомненно требует
комплексного подхода.
Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает
решение по меньшей мере шести основных задач:
1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с
учетом основных целей и возможностей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику
предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и
специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус и др.
3. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее
эффективного выполнения работы.
4. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для
занятия имеющихся вакансий.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и
методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих
кандидатов.
6. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к
работе в организации.
С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в
организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала,
руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться
собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних
специалистов-экспертов. А так же в каком объеме будут приложены усилия для
решения каждой из них.

1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.
Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор
персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда
руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных
вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор
недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно
оценить требования, недостаток средств отбора.
При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как
количественную, так и качественную потребность в кадрах.
Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном
числе работников различных специальностей.
Качественная потребность в кадрах — это потребность в работниках
определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для
определения качественной потребности в персонале используют различные
подходы. Среди них можно выделить следующие[11]:
• профессионально-квалификационное деление работ на основе
производственно-технологической документации;
• анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание
рабочих мест;
• штатное расписание;
• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный
уровень данной должности.
При определении потребности в персонале необходимо также учитывать
предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и
естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по
собственному желанию).

2.КРИТЕРИИ ОТБОРА.
Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение
критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах
соискателей.
Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких
как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и
многих других.
Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не
соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем
требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.
Требования к критериям отбора.
При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие
требования[12]:
• валидность
• полнота
• надежность
• необходимость и достаточность критериев.
Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что
критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к
должности, на которую производится отбор.
Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при
отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики,
важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора
может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие
организацию по некоторым важным рабочим показателям.
Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев
должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты,
полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать
процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов,
беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными
для успешной работы в должности.

3.ВОЗМОЖНЫЕ ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО ПОПОЛНЕНИЯ.
При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения
каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения
вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов
организации, так и за счет внешних источников.[13]
Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже
существующих критериев отбора.
При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к
выявлению подходящих кандидатов, как:
• Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на
основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы,
возраст, пол и др.);
• Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных
кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной
должности.
• Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных
должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в
конкурсе.
Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным
требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии
наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место
может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.
Преимуществами внутренних замещений можно назвать множество различных
факторов:
V предоставление уже работающему сотруднику возможности
профессионального роста;
V формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой
должности;
V ограничение текучести кадров;
V сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника,
его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствии
предполагаемой должности;
V сокращение затрат на найм;
V повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче
в работе и т.д.
Большинство же недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой
новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений
работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой
организации рано или поздно требуется «свежее дыхание».
Достоинствами данного источника набора можно назвать:
V выбор из большого числа претендентов;
V уменьшение угрозы возникновения интриг внутри «застоялого»
коллектива;
V уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии
отбора квалифицированного сотрудника.
Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно
долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-
психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота
в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных
способностях кандидата не совпадают с реалиями. Все это делает метод
использования внешних источников довольно рискованным.
Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принципов
рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на
вакантные должности.
Глава 4.
ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА.
После того, как организация решила задачи по определению потребности в
персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она
выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров. Тем самым
организуя непосредственную работу по отбору персонала.
Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов
зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств,
выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько
срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются:
• рекрутинговые агентства;
• службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;
• школы, гимназии, колледжи;
• высшие и средние специальные учебные заведения;
• личные знакомства (контакты);
• работники, уже работающие в организации;
• самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
• переманивание лучших работников из других организаций — «охота за
головами» .
Для привлечения в организацию новых работников довольно часто
используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах
(специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному
телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или
тематические выставки, ярмарки вакансий.
Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом
существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить
вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о
поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в
экономической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на
вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные
кандидаты на имеющиеся вакансии?
Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд
задач:
• привлечение наиболее подходящих кандидатов;
• исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся
вакансий.
• обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных
претендентов на должность.
Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в
наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска
являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения
информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный
отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди,
обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.
В Интернете можно найти сайты, ориентированные на работодателей, где
публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.;
специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например,
только программисты), и универсальные, рассчитанные на всех
заинтересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых
компаний и государственных служб занятости.
Имея долгосрочные связи с учебными заведениями организация может
рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, что называется «с
конвеера», правда такие кадры отличаются полным отсутствием опыта работы.
Для устранения этой погрешности организация может использовать метод
устроения профессиональной практики на своем производстве.
В настоящее время все больше организаций используют так называемую
«охоту за головами» для переманивания лучших работников из других
организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы.
Однако существует и ряд негативных последствий:
. Относительная дороговизна этого метода.
. Снижение мотивации персонала из-за отсутствия видимых перспектив
профессионального роста.
. Возможное напряжение отношений внутри коллектива.

Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации?
Здесь есть разные возможности.
V Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично
развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать
быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).
V Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны
руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого
бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они
гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на
практике быстр и короток.
V Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую
привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник
понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех
общего дела зависит от усилий всех работников.
V Дополнительные льготы. Если нет возможности предложить высокий
уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут
быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов.
Это могут быть:
• организация бесплатного питания или оплата питания;
• предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для
работников, использующих личный автомобиль;
• оплата мобильного телефона;
• медицинское страхование за счет компании;
• распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые
компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для
своих сотрудников.

1. КОМПЛЕКС МЕТОДОВ ОТБОРА.
Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе,
для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям
может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на
всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может
включать в себя:
• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в
предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом,
рекомендации и др.);
• сбор информации о кандидате (от других людей);
• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных
способностей);
• групповые методы отбора;
• экспертные оценки;
• собеседование/интервью.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе
связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает
исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное
решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с
помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно
рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально
соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят
организацию.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных
кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали
единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать
использование стандартных форм и бланков.
Рассмотрим некоторые методы отбора персонала, наиболее часто
используемые в большинстве организаций.

2.АНАЛИЗ ПРЕДОСТАВЛЯЕМОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ.
В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие чаще всего
начинает знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими
заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг»
позволяет составить первичную картину о претенденте и определить
необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам
службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и
желающих получить рабочее место.
Классический пакет заявительных документов включает:
1) заявление;
2) автобиографию;
3) свидетельства;
4) анкеты;
5) фотографии;
6) рекомендательные письма;
7) медицинское заключение;
Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется
примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.
Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и
достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время,
этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку
ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его
сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

3.МЕТОД ТЕСТИРОВАНИЯ.
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения
его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также
потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на
профессиональную пригодность. Сегодня существует достаточное число
компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики
различных качеств и характеристик личности — темперамента, аналитических
способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских
данных и т.д.
Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность
среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только
корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные
организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки
сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и
будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора — высокие
издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность
тестов, не дающих полного представления о кандидате.
Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с
учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей,
приоритетов развития.
Тестирование персонала относят к психологическим и «полуконтактным»
методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика
и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит
формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления,
полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.
Важным моментом организации и проведения тестирования является
создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой включаются такие
элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между
руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх
перед тестом.
Объективность тестовой ситуации прежде всего означает, что условия
проведения для кандидатов одинаковы, стандартизованы; если, например, для
тестирования на интеллект приглашены 10 000 чел., то результаты
тестирования сравнимы только в том случае, если условия проведения
процедуры равны и могут быть сравнимы между собой и условиями тех групп, на
которых был создан и нормирован тест.
Наиболее основательно изученной помехой является страх перед
тестированием. Опыт психодиагностов показал, что испытуемые, ощущающие
страх перед этой процедурой, могут иметь худшие результаты, чем остальные.
Однако зависимость между результативностью и страхом исследователи находят
более сложной. В целом, согласно их рекомендациям, следует различать
степень страха, которую уже сама личность привносит в тестовую ситуацию и
которая характерна для нее, и страх, индуцированный тестом. Чувство страха,
индуцированное условиями теста, «при принципиально низком уровне ведет к
повышению, а при принципиально высоком уровне страха — к снижению
показателей испытуемых». Исследователи считают, что:
1) страх очень влияет на результаты теста не в пользу пугливых;
2) каждая тестовая ситуация, не носящая характера игры или
исследования, вызывает страх, с которым одни справляются лучше, чем другие,
и который на одних действует иначе, чем на других;
3) нормальная тестовая ситуация при угрозе нехватки времени усиливает
чувство страха;
4) постоянный страх и страх перед тестированием являются помехами еще
большими, чем остальные, так как показывают, в какой степени индивидуум
привносит в тестовую ситуацию свою собственную историю и какие-либо
особенности, которые неотделимы от измеряемых качеств или способностей.[14]
Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой задачей
могут справиться вспомогательные работники. Часто в указаниях сообщается
также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо
принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в течение нескольких
минут. Интерпретация результатов является уже задачей специалиста.
На предприятии принимаются во внимание, параллельно с
организационными, а возможно, и предваряя их, экономические аспекты
проведения тестирования нанимаемых. Большинство методов предполагает
проведение группового тестирования и дает возможность одновременно
проверить те или иные способности нескольких кандидатов. Для тестирования
требуются канцелярские принадлежности и тестовые материалы, которые чаще
всего состоят из анкет или формуляров для ответов. Основной инструментарий
(например, шаблоны, инструкции) должен приобретаться только один раз, если
параллельно не будут заняты несколько оценщиков.
Расходы на тестирование могут быть точно прокалькулированы, если
известно его направление, а значит — вид теста, длительность процедуры и
количество требуемого тестового материала.
Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат может
добиться определенных успехов на выбранном рабочем месте. Слабые
результаты, однако, еще не свидетельствуют о том, что лучших показателей
быть не может. Противоречивость тестовых результатов претендентов нужно,
согласно опытным данным, стараться прояснить, дополнив впечатлениями от
свидетельств или пробных экзаменов. Это подразумевает использовать
тестирование, несмотря на высокую валидность метода, как один из
нескольких, но не единственный и окончательный инструмент.

4.СОБЕСЕДОВАНИЕ ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА.
Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией
между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной
должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить
собственное мнение по двум основным вопросам:
• может ли данный кандидат успешно работать в должности и в
организации (способность кандидата);
• будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в
организации (мотивация кандидата).
Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования
является собеседование «один на один», во время которого один
представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня
используются и другие виды собеседований, во время которых один
представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько
представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько
представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом
случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно)
оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой
ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность),
хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.
Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки
и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс
для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких
человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса
собеседования и требует тщательной подготовки.
Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований
по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее
разделение[15]:
V биографические собеседования,
V ситуационные собеседования,
V критериальные собеседования.
Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни
кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа
«Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего
в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы
могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?»
Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат
уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько
успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.
Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в
невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и
мотивацию.
В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну
или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто
используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей
профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование
сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых
кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере
оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его
аналитические способности в целом.
Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время
которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной
ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы
оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества
этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки,
непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в
возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные
вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата
и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего
собеседование сотрудника.
Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с
кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов
интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека
определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но
позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.
Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от
выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из
нескольких этапов[16]:
V подготовки,
V «создания атмосферы доверия»,
V обмена информацией (основная часть),
V заключения,
V оценки.
Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для
успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации,
собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить
досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация.
Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство
современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует
просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить
критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые
позволят оценить кандидата по выбранным критериям.
«Создание атмосферы доверия». В начале собеседования крайне важно
снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность
кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для
этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например,
«Легко ли Вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там,
где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование
сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны
кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай,
который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как
контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к
основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять
атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается
это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией
между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает
возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в
организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.
Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и
выступать в роли «ведущего». В тоже время, не следует подавлять инициативу
кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если
интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему
следует использовать открытые вопросы, как-то: «Что Вы думаете по
поводу…? Расскажите, пожалуйста, о ….» и т.п. Если же его интересует
только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые
вопросы: «Согласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день
нужно уделять общению с подчиненными?».
Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого
хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов —
предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы
или на дверь, выпрямиться 'как бы собираясь подняться из-за стола. В самом
конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему
дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после
собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и
проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.
Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов
собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его
мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций
организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться
собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором,
прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время все большее распространение получает практика приема
на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата
непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его
постоянному трудоустройству. В период испытательного срока,
продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций
компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме,
получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без
каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока
руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает
его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Этот
метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в
конце испытательного периода руководитель — принять или не принять
кандидата на постоянную работу.
Глава 5.
ПОТЕРИ ОРГАНИЗАЦИИ ОТ ОШИБОК ПРИ ОТБОРЕ.
Прямые финансовые потери при ошибках отбора. В процессе поиска и
отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери.
Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие
расходы:
• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая
производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в
глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности
товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение
прибыли;
• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и
др.;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением
неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных
пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в
судебном порядке;
• расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников,
не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения
новых работников.
Косвенные издержки при ошибках отбора. Косвенные издержки, связанные с
отбором новых работников, часто не поддаются точной оценке. Одним из
отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является
высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью
кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров
и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате
возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде
потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень
важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров
на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в
организации.[17]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает
сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых
работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации
системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем.
Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:
• отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами
и документами системы поиска и отбора персонала;
• не установлены четкие критерии для отбора разных категорий
работников;
• не разработаны процедуры отбора новых работников;
• используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и
дополнении;
• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в
области поиска и отбора кадров;
• не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области
поиска и отбора персонала;
• недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся
отбором кадров.
При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе
отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и
отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без
учета существующего опыта работы в этой области.
Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать
правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий
отбора персонала. В частности можно отметить шесть основных заключений:
1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в
комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой
политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми
работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику
управления и наличные ресурсы.
2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда
планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной
информации о рынке труда, на определении количественной и качественной
потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления
критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.
3. Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность
документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является
важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.
4. Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от
того, из каких источников — внешних или внутренних — организация
предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот
вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после
того, как установлена количественная и качественная потребность в
персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.
5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании
которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться
критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии
должны быть проверены на валидность, надежность, полноту, необходимость и
достаточность.
6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы
применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности
определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и
потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все
возможные методы отбора и привлекать специалистов.
Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется
такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г.
2. Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело,
1993г.
3. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39-42.
4. Магура М.И. Организация процесса отбора кадров. // Управление
персоналом. – 1998. -№12. –С. 18-24.
5. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 30-35
6. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами
организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 40-49.
7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-
Синтез», 1999г.
8. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 1995г.
9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-
практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.

————————
[1] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39

[2] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 40

[3] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 41

[4] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//
Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 42
[5] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.8.

[6] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.10.

[7] Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами
организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 41.

[8] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.12-14.
[9] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.14
[10] Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-
Синтез», 1999г.С. 8-11.

[11] Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 31.
[12] Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 32.

[13] Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 1995г.
с.34

[14] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование
зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с125-128.

[15] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-
практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-121.

[16] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-
практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО
«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-123.
[17] Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //
Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 30-35

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *