Умение
преуспеть в дележе госсобственности еще не гарантирует успеха в настоящей
конкурентной борьбе. Тем более это не позволит нашему менеджменту подтянуться к
мировому уровню. Его необходимо трансформировать в нечто более современное по
сути и форме.

Валерий Евгеньевич Хруцкий, Академия народного
хозяйства при Правительстве РФ.

В
новомодных пособиях по менеджменту муссируется тезис о насущной необходимости
постановки в наших компаниях так называемого «регулярного
менеджмента», под которым понимаются азы науки управления, но никак не
передовые технологии менеджмента. Такой подход (его трудно назвать иначе, чем
«наука уцелеть») рекомендуют и западные консультанты, потчующие наших
менеджеров допотопными знаниями и теориями, уже давно похороненными за рубежом.
И не мудрено. Зачем же им учить нас, как преуспеть в конкуренции? Удивительно,
что подобная позиция находит поддержку и признание у патриотов — державников,
всюду (к месту и не к месту) толкующих о нашей самобытности,
культурно-исторической исключительности, благодаря которым зарубежные
технологии управления у нас не работают. А может, все дело в том, что не те
технологии управления были позаимствованы?

Сегодня
России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили
предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса,
высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это
означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи:
одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области
удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне
предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень
цен за счет постоянного снижения издержек.

С
производительностью и качеством в России положение обстоит не лучше (если не
хуже), чем в бывшем СССР. По большинству товарных позиций качество продукции
российских предприятий в 1997 г. снизилось по сравнению с 1990 г., а уровень
производительности труда в российской промышленности составляет не более 10%
уровня производительности труда в американской промышленности (в СССР он был
25%). Нашим менеджерам предстоит решить, способны они сделать управление главным
фактором конкурентоспособности, а значит, и долгосрочного преуспевания в
бизнесе, или должны заниматься лишь поиском способа выживания на рынке.

С
точки зрения некоторых экспертов, в России можно выделить три основные модели
управления:

менеджмент
здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют «новые
русские»;

менеджмент,
исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;

советскую
модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.

По
мнению таких экспертов, из этих трех ингредиентов и предстоит сделать некий
прагматический деидеологизированный «сплав» под названием
«российский менеджмент образца 2000 года». Именно эти модели берутся
в качестве отправной точки развития сферы управления в России».

Что
же кроется с позиций науки управления за каждой из моделей?

Первая
модель — менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших
из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных трейдерских фирм). На
поверку она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего
бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся
инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или
иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами
(особенно основными фондами); со слабоспециализированными функциями управления
(что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель
может совмещать многие функции); с большой долей неформального
документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной
политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного
хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта).

Чисто
коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и
постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов
операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности
управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации
управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих
технологий (например, правильного построения линейно-функциональной
организационной структуры управления с четким распределением функций управления
и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как
самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне
нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех — пяти лет своей
деятельности скорее всего обанкротятся. В условиях России процесс может лишь
затянуться на два — три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы,
слабости пресса конкурентной борьбы).

Вторая
модель — менеджмент инофирм и их представительств в России. Модель отличают не
столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или
типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие
внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении
любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в
нежелании зарубежных компаний «тратиться» на перспективу в условиях
российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России,
начавшееся после финансового кризиса августа—сентября 1998 г.).

Третья
модель —советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся
американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.

Так,
все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как
и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия
решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х
годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий
аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего
времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо
акционерных и лихо приватизированных предприятий.

Отсюда
неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое
качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как
«сидя на игле» бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер
государственного протекционизма и т.п.

Сплав
этих трех моделей неприемлем. Подобного рода «русский менеджмент»
ориентирован на:

воздействие
на потребителя с помощью интенсивной телерекламы для сбыта товаров не всегда
новых и невысокого качества;

применение
ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих
неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего
потребителя;

всемерную
монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию;

продвижение
продуктов на рынке не иначе, как в тесной коррупционной спайке с госчиновниками
всех уровней.

Умение
преуспеть по части дележа госсобственности еще не гарантирует успеха в
настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе. И уж тем более все это
не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню. Так что
модернизировать наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только
заменить. Не сразу, конечно же, а постепенно. Шаг за шагом трансформировать все
это в нечто более современное по сути и по форме. В каком же направлении лучше
это сделать?

Уровни
(стадии) конкурентоспособности. В современной теории управления принято
выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них
соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

Менеджеры
предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор
управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж
регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше
управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры
видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни
о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей.

Характерными
чертами российских предприятий первого уровня конкурентоспособности являются:

понимание
маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем
остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по
телевидению) в продвижении продукта;

слепая
приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно
снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом
«отпадут» сами собой;

чуть
ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях
маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

недостаточное
внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом.
Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем
производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход скорее
всего негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее
конкурентоспособности, не задумываются;

непонимание
роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем,
форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что
было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа
организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования,
когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

Компании
второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и
управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие
предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их
основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они
пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся
максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации
производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы,
полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные
конкуренты.

К
особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

превращение
маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют
концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не
пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на
определение тех «заветных струн» в душе потенциальных потребителей,
которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

стремление
стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы
планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта,
составляемых при участии службы исследования рынка;

более
изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется
конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие
предприятия стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим
параметрам;

изменение
кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если
понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли,
полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета
специфики конкретного предприятия или производства;

ориентация
на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие
успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и
стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу
«разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока
не надо).

На
определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет
конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает
вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в
конкурентации на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно
придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся
в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно
«дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и
становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не «плетутся у них в
хвосте».

Среди
отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно
выделить следующие:

в
этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя,
исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а
управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

такие
компании действительно становятся маркетингово ориентированными. Производство
же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы
«поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие
подразделения организации;

в
российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня
конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего
менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня
конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как
это делают лучшие компании мира;

любые
нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте,
качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в
одобрении их конечными потребителями.

Компании,
которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются
впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт
других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов.
Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте
производства или управления. Любые изменения в управлении, организации
производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов
изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно
вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их
результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в
специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и
координируют усилия других служб.

Вот
такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса,
производством постиндустриальной эры.

Итак,
какой же маркетинг нам нужен?

Во-первых,
нужен маркетинг, имеющий современные технологии, обеспечивающие высокую
конкурентоспособность в соответствии с требованиями информационной эры, а также
прорыв к лидерству в управлении, позволяющий фирмам преуспевать, а не выживать.

Во-вторых,
необходима ориентация на технологии интегрированного маркетинга, позволяющие
связать не только производство и сбыт, но и все остальные функции и системы
внутрифирменного управления: исследования и конструкторские разработки,
материально-техническое снабжение и логистику, финансы и инвестиционное планирование,
управление персоналом, организационные структуры управления и системы принятия
решений.

В-третьих,
нужен маркетинг, позволяющий не показухи ради, а для достижения конкретного
конечного результата преобразовать предприятия в маркетингово ориентированные
компании, способные со временем достичь третьего и четвертого уровней
конкурентоспособности, превратиться в предприятия с производством мирового
класса.

Список литературы

Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/